Zarządzanie w sporcie

1.1. Definicja i funkcje zarządzania

Leszek Krzyżanowski w jednej ze swych prac pisze, że zarządzanie jest to „wielce złożony proces polegający na podejmowaniu przez aparat zarządzający wielu różnych wzajemnie powiązanych działań i decyzji kierowniczych, które zmierzają do zapewnienia takiego funkcjonowania organizacji, aby w sposób sprawny osiągane były jej cele” . Inny autor definiuje zarządzanie jako „swego rodzaju wędrówkę przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę” lub też jako „konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji miedzy nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych, itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi.” Z powyższych definicji wynika, iż zarządzanie jest procesem dalece złożonym, na który składa się wiele elementów i z których każdy jest bardzo ważny dla powodzenia całości. Można wyróżnić cztery podstawowe elementy będące jednocześnie funkcjami zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.

Planowanie jest to część zarządzania prowadząca do określenia celów organizacji, sposobów ich realizacji oraz zasobów potrzebnych do ich osiągnięcia. W procesie formułowania celów organizacji dąży się do porozumienia miedzy celami indywidualnymi oraz zbiorowymi uczestników organizacji, a także oczekiwaniami jej otoczenia, szczególnie konsumentów dóbr i usług czy wartości materialnych bądź niematerialnych, których wytwarzanie jest misją organizacji. Do wyboru sposobu osiągnięcia celów potrzebne jest dobre rozeznanie w stanie potencjału wytwórczego oraz ocena możliwości dostosowania tego potencjału do celów, jak również dostępność zasobów. Planowanie jest również pewnym angażowaniem się w przyszłość, gdyż wymaga umiejętności przewidywania, potrzebnej do uniknięcia pewnego ryzyka stojącego za realizacją celów. Według Krzyżanowskiego produktem planowania jest wzorzec działania organizacji w określonym przedziale czasu, czyli jej plan na dany okres. Taki plan działalności opracowywany jest głównie na podstawie historii i sytuacji majątkowo-finansowej organizacji oraz jej miejsca na rynku. Plany w organizacji mogą dotyczyć wielu różnych aspektów jej działalności oraz mogą być tworzone na różnych jej szczeblach. Przez tą różnorodność podzielono je według pięciu kryteriów: podmiotu planowania, przedmiotu planowania, zasięgu planu, charakteru planu oraz horyzontu planowania (Rysunek 1.).

Podział według kryterium podmiotowego dotyczy planów sporządzanych przez przedsiębiorstwo i jego komórki organizacyjne. Plany te mogą być tworzone dla potrzeb poszczególnych jednostek organizacyjnych (np. działu administracyjnego, działu marketingu), zakładu przedsiębiorstwa (np. zamiejscowego oddziału firmy) lub też dla całej organizacji (plan przedsiębiorstwa). Na plan przedsiębiorstwa składają się plany różnych działów organizacji.

Kryterium przedmiotowe pozwala na tworzenie planów wielu przedsiębiorstw współpracujących ze sobą w ramach jednej branży. Poprzez zdefiniowanie celów oraz sposobów ich realizacji współpracujące ze sobą firmy mogą stawiać czoła istniejącej lub potencjalnej konkurencji, lepiej też poradzą sobie ze zmianami w otoczeniu i ich skutkami, mogą też połączyć siły by zdobyć nowe rynki lub też wprowadzić innowacje na rynki objęte działalnością. Kryterium to pozwala na wyróżnienie takich planów jak: plany wyrobów i usług, zasobów ludzkich, inwestycji, prac badawczo-rozwojowych, itd.

Kolejnym kryterium podziału planów jest kryterium zasięgu planów. Pozwala ono wyróżnić trzy rodzaje planów: kompleksowe, problemowe oraz wycinkowe. Plany kompleksowe obejmują całokształt działań zachodzących w organizacji. Składają się one z planów problemowych, które dotyczą np. działalności jednej z komórek organizacji. Takimi planami mogą być: plany finansowe, plany kosztów, plany sprzedaży, plany produkcji, plany zatrudnienia i płac. Każdy z tych planów składa się z wielu planów wycinkowych, które precyzują działania zawarte w planach problemowych. Do planów wycinkowych możemy zaliczyć np. plan zatrudnienia trenerów i lekarzy w klubie, plan promocji usług oferowanych przez organizację, plan płac pracowników administracyjnych itd.



Rysunek 1. Rodzaje planów w przedsiębiorstwie

Biorąc pod uwagę podział według kryterium charakteru planu możemy wyróżnić trzy podstawowe plany: strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany strategiczne należą do planów kompleksowych, są one nierozerwalnie związane z misją organizacji, analizą strategiczną otoczenia jak również całej organizacji. Określają one zespół decyzji dotyczących celów, zmian przystosowawczych organizacji do zmieniającego się otoczenia, pozyskiwania zasobów i ich prawidłowego rozmieszczenia i użytkowania. Są one realizowane nie tylko na poziomie całego przedsiębiorstwa, ale również na poziomie jednostek strategicznych. Plany taktyczne natomiast dotyczą decyzji związanych z pośrednimi celami określonymi w planie strategicznym, jak również efektywnego wykorzystania zasobów do działalności bieżącej. Są one realizowane głównie na średnim szczeblu zarządzania. Plany operacyjne z kolei dotyczą bieżących decyzji związanych z konkretnymi zadaniami i działaniami niezbędnymi do prawidłowego ich wykonania w ściśle określonym czasie oraz warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi, które musza być utrzymane przy realizacji pojedynczych zadań i czynności.

Podział planów ze względu na horyzont czasu pozwala wyróżnić plany: długookresowe, średniookresowe oraz krótkookresowe. Plany długookresowe związane są z rozwojem organizacji, pozyskaniem nowych rynków, umocnieniem pozycji na rynku, osiągnięciem pewnego majątku, itd. Sporządzane one są zwykle na kilka lub kilkanaście lat. Uzupełnieniem tych planów są plany średnio- i krótkookresowe, które pozwalają organizacji dokonać niezbędnych zmian uwarunkowanych zmianami w otoczeniu, posunięciami konkurencji czy też wymogami stawianymi przez rynek.

Z planowaniem nierozłącznie związane jest organizowanie, ponieważ za pomocą planu stworzonego w procesie planowania kształtuje się struktura organizacji. Kształtowanie się tej struktury polega na określeniu liczby i rodzaju jednostek organizacyjnych, między którymi rozdziela się zadania, ustaleniu szczebli zarządzania oraz rozłożeniu uprawnień do podejmowania decyzji. Funkcją organizowania jest dokonywanie przekształceń strukturalnych, podejmowanie czynności i decyzji organizatorskich dotyczących ustalania i modyfikowania formalnej struktury organizacji, poprzez formułowanie reguł oraz procedur działania poszczególnych uczestników (jednostek) w organizacji. W organizowaniu mamy do czynienia z podziałem pracy między jednostki, w jednostkach miedzy działy i w końcu miedzy pracowników tak by każdy wiedział dokładnie, jakie ma zadania i obowiązki do spełnienia na drodze wykonania planu realizacji celów organizacji.

Kolejny element, czyli motywowanie jest to sposób oddziaływania na pracowników w taki sposób by wpoić im pewne wzorce zachowań i postaw pożądanych w organizacji. Funkcją motywowania jest takie oddziaływanie na podwładnych różnymi sposobami, aby pobudzić ich do działania i sprawić by pracowali z maksymalną efektywnością a przy tym identyfikowali się z organizacja i dążyli do jej rozwoju. Motywowanie posługuje się wieloma instrumentami, które można podzielić na dwie grupy: bezpośrednie i pośrednie. Oddziaływania bezpośrednie to takie, które wpływają wprost na organizacyjne zachowania pracowników. W grupie tej można wyróżnić dwie podgrupy: dyspozycje i propozycje. Te pierwsze wydawane są w formie nakazów, zakazów, poleceń służbowych i tym podobnych decyzji, w sposób stanowczy. Druga podgrupa, czyli propozycje, które mają formę zaleceń, wskazówek czy rad ma charakter mniej stanowczy i raczej niewiążący. W grupie pośrednich oddziaływań można wyróżnić trzy podgrupy instrumentów: ekonomiczne, polityczne i socjopsychologiczne. Instrumenty ekonomiczne, czyli środki materialne, zwłaszcza pieniężne, oddziałują na zachowania organizacyjne pracowników przez wywieranie wpływu na obecną i przyszłą sytuacje materialną. Przykładem tego typu instrumentów są: płace, premie, nagrody oraz różnego rodzaju premie materialne, jak również kary pieniężne, odszkodowania za spowodowane szkody itd. Instrumenty polityczne to oddziaływania w kierunku kształtowania hierarchii i systemów wartości wyznawanych przez pracowników, czyli kształtowanie pożądanych postaw zgodnych ze wzorcami. Oddziaływania polityczne to np.: doktryny, deklaracje, odezwy i programy polityczne, itd. Instrumenty socjopsychologiczne powołują się zwykle na normy społeczne, moralne, zorientowane są na kształtowanie pożądanych zachowań organizacyjnych za pośrednictwem wpływania na postawy społeczne pracowników. Przykładem takich oddziaływań są np.: zebrania i spotkania nieformalne, konsultacje oraz negocjacje.

Kontrolowanie jest to proces, w którym kierownictwo nie tylko wykonuje czynności kontrolne, ale również czynności związane z korygowaniem odchyleń od ustalonych wzorców. Proces ten można podzielić na cztery podstawowe etapy: ustalenie norm, mierzenie wyników, porównywanie wyników z normami oraz ocenę wyników działania (Rysunek 2). Etap ustalania norm polega na wyłonieniu z celów organizacji takich zadań, które powinny być w jakiś sposób mierzalne, (choć nie muszą) i na których podstawie można ustalić ilościowe i jakościowe normy. Normy ilościowe dotyczą np. czasu pracy, stawki wynagrodzenia pracowniczego, jednostkowego zużycia materiałów, itp. Zadanie, które maja charakter niemierzalny są kontrolowane na podstawie różnego rodzaju kodeksów i zasad postępowania. Drugi etap, czyli mierzenie wyników wiąże się z działaniami będącymi przedmiotem kontroli w skali całego przedsiębiorstwa jak również i jego jednostek. Wyniki te są spisywane i mierzone w systemie informacji zarządczej organizacji z wykorzystaniem różnorodnych technik, sposobów i mierników. Porównywanie wyników z normami polega na ocenie stopnia, kierunku oraz odchylenia od normy. Końcowy etap, czyli ocena wyników działania polega na analizie i ocenie rezultatów działania organizacji. Ocena ta dąży do:

a) utrzymania statusu quo, jeśli wyniki są zadowalające;

b) podjęcia działań korygujących powstałe odchylenia od normy, jeśli odchylenia te przekraczają granice bezpieczeństwa i trwają za długo;

c) zmiany norm, jeśli nie odpowiadają one warunkom i celom działania organizacji.



Rysunek 2. Etapy procesu kontroli

W zarządzaniu kontrola pełni sześć podstawowych funkcji: informacyjną, profilaktyczną, ochronną, kreatywną, instruktażową oraz pobudzająca . Funkcja informacyjna polega na dostarczaniu kierownictwu informacji o wychwyconych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm. Ma ona duże znaczenie w procesie decyzyjnym. Funkcja profilaktyczna, czyli przeciwdziałanie nieprawidłowością, negatywnym skutkom podejmowania decyzji oraz zagrożeniom działalności organizacji. Funkcja ochronna związana jest z uchronieniem organizacji przed startami związanymi z jej działalnością i dążeniem do równowagi w organizacji. Funkcja kreatywna polega na inicjowaniu i pobudzaniu działań pomagających poprawić sprawność organizacji. Funkcja instruktażowa polega na współpracy kontrolującego osobie lub jednostce kontrolowanej poprzez doradztwo lub też pomoc w formie np. porady, interpretacji przepisów, itp. Funkcja ta wymaga od kontrolującego odpowiedniego poziomu wiedzy i kwalifikacji zawodowych. Funkcja pobudzająca polega na pobudzaniu kontrolowanych poprzez stosowanie środków stymulujących tak, aby usprawnić ich prace.

Według książki Leszka Krzyżanowskiego kontrolę można przedstawić w trzech aspektach: jako kontrolę poprzedzającą realizację procesu wytwórczego (prospektywną); jako kontrolę bieżącą, sprawowaną w trakcie realizacji tego procesu; jako kontrolę następczą (retrospektywną) dokonywaną po zakończeniu realizacji. Kontrola prospektywna (wstępna) polega na weryfikacji poprawności ustalania wzorców struktury operacyjnej procesu wykonawczego oraz struktury organizacyjnej, w której proces ten ma być realizowany. Kontrola bieżąca wiąże się z pozyskiwaniem z komórek organizacyjnych informacji sytuacyjnych o przebiegu i rezultatach działań wykonawczych, czyli oddziaływań materialno-energetycznych na tworzywo przekształcane w produkty oraz do doprowadzenia tych informacji kanałami komunikacyjnymi do kierownictwa. Kontrola retrospektywna (rezultatów) natomiast przeprowadzana jest po zakończeniu planowanego działania, a polega na porównaniu osiągniętych rezultatów z założonymi calami. Jest ona podstawą dla oceny sprawności funkcjonowania organizacji oraz trafności i zasadności koncepcji użytych podczas wyboru wzorca działań (celów, sposobów ich realizacji, struktury) .

1.2. Metody zarządzania



Rysunek 3. Metody zarządzania.

Metoda to zespół czynności, środków i sposobów postępowania, stosowanych świadomie, konsekwentnie i systematycznie dla osiągnięcia celów . W zarządzaniu jak podaje Alain Chauvet stosuje się aż 132 metody, sklasyfikowane metodą czynnikową w 20 grupach. Grupy te natomiast podzielono na pięć rodzin metod zarządzania o jednorodnych celach i sposobach zastosowania. W klasyfikacji tej Chauvet posłużył się skrzyżowaniem osi „sztywność (zamkniecie) – elastyczność (otwarcie)” i „ przedsiębiorstwo (racjonalność) – jednostka (stosunki społeczne)” (rysunek 3). Rodziny metod nazwano odpowiednio nazwami kategorii personelu, który wykorzystuje je najczęściej. I tak wyróżnić możemy metody „menedżerów”, „osób kształtujących personel”, „pracowników operacyjnych” oraz „techników.

Rodzina metod menedżerów jest fundamentem dla nowoczesnego zarządzania planistycznego, które charakteryzuje się otwarciem na otoczenie i adaptacją przez prognozowanie i modyfikowanie produktów. Pomagają one w opanowaniu różnorodnych zjawisk związanych z działalnością organizacji poprzez działania zespołowe. Na powodzenie tych metod ma wpływ wiele czynników. Głównym jednak wydaje się akceptacja ze strony pracowników z różnych szczebli organizacji, w celu zgodnego zdefiniowania i opanowania niezbędnych zmian. Metody te są bardzo elastyczne i otwarte, lecz z drugiej strony mają silny wymiar strategiczny i dlatego wymagają one doświadczenia i długotrwałego wprowadzania. Do metod menedżerów możemy zaliczyć sześć grup metod: analizy strategiczne, analizy wartości, marketing, zarządzanie jakością, metody kierowania projektami badawczymi i rozwojowymi oraz metody kierowania zatrudnieniem i karierami zawodowymi pracowników.

Analizy strategiczne mają na celu określenie segmentu działalności organizacji, a następnie jej celów i środków potrzebnych do ich zrealizowania w wybranych segmentach. Na proces ten składają się następujące etapy:

1. Określenie pola działalności – ma to na celu uniknięcie takiej sytuacji, w której działalność organizacji obejmowałaby zbyt wiele lub za mało segmentów rynku.

2. Segmentacja strategiczna- jej celem jest określenie jednorodnych grup docelowych działalności organizacji.

3. Szczegółowa ocena każdej grupy działalności strategicznej – mająca na celu ustalenie jakościowych i ilościowych parametrów każdego segmentu.

4. Opracowanie scenariuszy i kwalifikacja grup działalności strategicznej, – dzięki którym możliwy będzie wybór odpowiedniego wariantów strategicznych.

Do analiz strategicznych należy wiele metod. Najpopularniejsze z nich to: analiza konkurencji, segmentacja strategiczna, metoda BCG, analiza SWOT, przewaga konkurencyjna (pięć sił Portera) czy łańcuch wartości. Taka różnorodność metod analiz strategicznych daje duże możliwości analizy pod różnym katem każdego segmentu działalności organizacji.

Analizy wartości to metody postępowania, które dążą do pełnej satysfakcji odbiorców (idealne dopasowanie produktu do potrzeb) przy jak najniższych kosztach. Jednak analizy te pozwalają nie tylko optymalizować koszty, ale również inne parametry takie jak: ilość, terminy, zużycie, naprawy, itp. Do analiz wartości można zaliczyć takie metody jak: redukcja kosztów, analiza wartości produktu, analiza wartości procesu, analiza wartości działań administracyjnych, analiza wartości systemów oraz analiza funkcjonalna. Metody analizy wartości są skutecznym narzędziem na drodze zdobywania nowych rynków, podnoszenia produktywności, optymalizowania systemów informacyjnych i organizacyjnych. Metody te pozwalają również uniknąć stosowania rozwiązań trudnych do realizacji, zbędnych działań niezwiązanych z potrzebami oraz złej realizacji podstawowych działań.

Marketing to zbiór metod, których zadaniem jest dążenie do możliwie największej sprzedaży wyrobów po najlepszej cenie. Obejmuje on wiele płaszczyzn działalności organizacji, są nimi: badania rynku, organizacja i funkcjonowanie działu handlowego, reklama, promocja, sponsoring (by więcej i lepiej sprzedawać); adaptacja produktu (by lepiej trafiać w potrzeby nabywców); planowanie i kontrola (by lepiej koordynować całość). Działy zajmujące się w organizacją marketingiem stosują różnorodne metody mierzenia czynników obiektywnych (sprzedaż, statystyki, itd.) i subiektywnych (motywacje zakupu, popularność, renomę, itp.) w celu sporządzenia strategii produktu oraz strategii handlowych. W skład postępowania marketingowego wchodzą następujące po sobie techniki mierzenia, zbierania opinii oraz techniki twórczego myślenia. Na metody marketingowe składają się: badania rynku, reklama, dyferencja opóźniona oraz marketing – mix. Metody marketingowe mają również za zadanie dbanie o działalność projektową produktów, ponieważ gdy produkt będzie źle zaprojektowany i mało atrakcyjny, żadna reklama nie pomoże w jego sprzedaży na rynku.

Zarządzanie jakością to grupa metod dbająca o jakość wszelkich dziedzin działalności organizacji. Działanie dążące do zapewnienia jakości muszą być ukierunkowane na rozwój i planowanie w długim okresie czasu. Metody zarządzania jakością pozwalają na rozwiązywanie zadań związanych z zarządzaniem jakością w całym cyklu życia wyrobu. Ich cechami charakterystycznymi jest planowość, powtarzalność i oparcie na podstawach naukowych. Do metod zarządzania jakością zaliczyć można: metody kontroli, koła jakości , audyty jakości , certyfikacja jakości , metody samokontroli (każdy pracownik odpowiedzialny jest za swoja pracę) oraz metodę zwaną jakością totalną . System zapewnienia jakości musi być realizowany na wszystkich szczeblach w organizacji, począwszy od kadry kierowniczej posuwając się w dół w hierarchii organizacji. Dobranie odpowiedniej metody kształtowania jakości w organizacji wymaga przejrzystej wizji strategicznej i zdecydowania organizacji.

Kierowanie projektami badawczymi i rozwojowymi to kolejny zestaw metod zarządzania, mający na celu redukcję kosztów i cyklu poprzez poprawę jakości projektowania i realizacji. Cecha charakterystyczną tych metod jest postępowanie według dokładnie określonego schematu, obejmującego: badania wstępne, realizacją, sformułowanie projektu, rozwój, badania niezbędnych środków i w końcu uruchomienie produkcji lub budowy. Każdy z tych etapów wymaga jednoczesnego opanowania: wymiarów funkcjonalnych projektu (potrzeba); wymiarów technicznych (rozwiązanie, ryzyko); wymiarów ekonomicznych (koszty, terminy, zasoby); wymiarów społeczno-organizacyjnych (organizacja); skutków projektu (eksploatacja, zastosowanie, utrzymanie). Przestrzeganie podstawowych faz realizacji projektu decyduje o jego jakości. Do realizacji każdej z nich stosowane są odmienne metody. W pierwszej fazie (wstępnej) stosuje się metody analizy strategicznej i marketingu w celu umiejscowienia projektowanego systemu, określając cele oraz koszty ich osiągnięcia. W fazie badań wykonalności i definiowania stosuje się tu proste i całościowe metody oceniające potrzeby (analiza funkcjonalna) i koszty (oceny parametryczne, analogiczne), optymalizujące koszty (analiza wartości), zmniejszające ryzyka systemu i ryzyka rozwoju (metody AMDEC ). W fazie rozwoju i projektowania sposobów produkcji używa się metod, których celem jest zapewnienie jakości oraz utrzymanie konkurencyjności i kosztów obiektywnych. Metody te muszą charakteryzować się dużą dokładnością i metodologicznym postępowaniem. Mowa tu o takich metodach jak: badania i próby statystyczne, metody AMDEC, metody badania kosztów obiektywnych, kosztów analitycznych, itp. W ostatniej fazie (wsparcie logistyczne i utrzymanie w stanie operacyjnym) stosuję się takie same metody jak w fazie poprzedniej. Ważne jest by wsparcie logistyczne i utrzymanie w stanie operacyjnym zostały włączone do rozważań już od fazy badań wykonalności i definiowanie, ponieważ to znacznie podniesie ich rentowność.

Do tej grupy metod zalicza się takie metody jak: kontrola budżetów inwestycyjnych, modelowanie projektów, przewodniki projektowania, metody inżynieryjne, plany prób, inżynieria symultaniczna , metoda obserwacji technologicznych, metoda koncepcji kosztów obiektywnych.

Ostatnią podgrupa rodziny metod menedżerów jest kierowanie zatrudnieniem i karierami zawodowymi pracowników. Metody te są bardzo zróżnicowane pod względem zarówno przyjętych sposobów postępowania jak i zamierzonych celów w płaszczyźnie ilościowej i jakościowej. Jedne koncentrują się głównie na indywidualnych wymiarze zawodowym, inne natomiast zajmują się aspektami organizacyjnymi. Do metod tych zalicza się metody takie jak: planowania zastępstw, kierowania stanowiskiem pracy, metody HAY , indywidualny bilans kompetencji (IBK) , metody kierowania wybitnymi uzdolnieniami, prognostyczne kierowanie zatrudnieniem i kompetencjami (PKZK) oraz metoda planu rozwoju karier zawodowych pracowników.

Metody osób kształtujących pracowników polegają na uzmysłowieniu jednostce (lub grupie) jej słabych stron w taki sposób by poczuła w sobie potrzebę zmian. Są one podstawa nowoczesnego zarządzania partycypacyjnego . Metody te pozwalają na stymulowanie kultury pracowników w celu naprowadzenia ich wyborów i określenia ich działalności. Działania te są możliwe dzięki wykorzystaniu najnowszych osiągnięć psychologii i socjologii. Wyniki tych metod pojawiają się powoli i w zróżnicowany sposób w zależności od charakterów osób kształconych. Dlatego też wymagają one elastycznego podejścia i doświadczenia. Rodzinę tych metod tworzą: metody kreatywności, metody ewolucji zachowań pracowników oraz metody zarządzania.

Metody kreatywności maja na celu stymulację twórczego myślenia kadry zarządczej i specjalistycznej w organizacji, prowadzącą do redukcji naturalnych barier i oporów przeciwko pojawiającym się ideom. Metody te wykorzystywane są zarówno w stosunku do osób indywidualnie jak i do całych zespołów w celu wspierania pomysłów, poszukiwania innowacji i usprawnień oraz rozwiązywania problemów. Ich silną stroną jest połączenie przyjemności z produktywnością zespołów roboczych. Są one realizowane w czterech podstawowych etapach (rysunek 4): 1. Identyfikacja przedmiotu badań; 2. Tworzenie rozwiązań; 3. Ich selekcja i wybór rozwiązania optymalnego; 4. Wprowadzenie rozwiązania w życie i towarzyszenie jego realizacji.



Rysunek 4. Ogólny schemat funkcjonowania metod twórczego myślenia.

Ewolucja zachowań pracowników to kolejna grupa metod z rodziny metod osób kształtujących pracowników. Metody te maja na celu zmiany zachowań jednostek, w szczególności zachowań społecznych tak, aby dostosować je w jak największym stopniu do warunków i sytuacji w organizacji i jej otoczeniu. Głównymi fazami procesu uczenia się w grupach tego rodzaju zasad są: 1. Analiza sytuacji za pomocą narzędzi (stawka, aktorzy, strategie zachowań); 2. Wprowadzenie najlepiej dostosowanych zachowań w zależności od wyników wcześniejszej analizy; 3. Działania dostosowawcze do zmieniających się warunków i feed-back (sprzężenie zwrotne); 4. Bilans doświadczeń, wnioski dotyczące zmian zachowań jednostek. Do metod tych należą: metoda Carnegie , analiza transakcyjna , programowanie neuro - lingwistyczne (PNL) , gra ról, metody negocjacji oraz metody zmierzające do wywołania zachowań przewyższających samego siebie.

Ostatnia grupę w tej rodzinie tworzą metody zarządzania, które obejmują ogół technik mających na celu przewidywanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie funkcjonowania organizacji. Wybór odpowiedniego podejście do zarządzania organizacją i jej zasobami ułatwia postępowanie według schematu składającego się z czterech faz. Pierwsza faza (wstępny audyt organizacyjny i społeczny) ma charakter techniczny i wymaga współpracy z doświadczonymi specjalistami. Druga faza polega na wyborze odpowiedniej metody. Ma tu znaczenie wiele czynników takich jak: kultura i subkultury w organizacji, jej historię, strategię organizacji, aktualny status i profil kadry kierowniczej, itp. Trzecia faza (wprowadzenie wybranych narzędzi i techniki) wymaga dużego zaangażowania, umiejętności prowadzenia negocjacji oraz motywowania poprzez dawanie przykładu i kształcenie. Faza czwarta, czyli bilans przedsięwzięć i towarzyszenie dalszym działaniom, jest często zaniedbywana. Do metod tych zaliczamy: zarządzanie przez cele, zarządzanie partycypacyjne, zarządzanie sytuacyjne, projekt przedsiębiorstwa oraz zarządzanie projektami.

Metody pracowników operacyjnych, stanowiące podwalinę zarządzania stosunkami ludzkimi, koncentrują się na diagnozie, analizie i badaniu szeregu niewielkich problemów niemających znaczenia strategicznego. Metody te motywują pracowników operacyjnych do działania, ponieważ pozwalają im zabrać głos. Aby móc kierować wdrożeniem tych metody niezbędna jest zgoda i współudział robotników, pracowników administracyjnych i kadry kierowniczej, gdyż metody te są niezbędne dla zdobycia lub utrzymania rynków. Metody pracowników operacyjnych są mało elastyczne, stosuję się je na najniższym stopniu organizacji, a jednak wpływają one na zmiany organizacyjne. Rodzina tych metod składa się z: metod rozwiązywania problemów, metod logicznego rozumowania oraz metod niezawodności i ryzyka działania.

Rozwiązywanie problemów to zbiór metod wykorzystywany na wszystkich szczeblach w organizacji w celu analizy sytuacji anormalnych oraz rozwiązywania problemów związanych z działalnością firmy, przy wsparciu ekspertów. Jak większość metod taki i te posiadają schemat działania. Pierwszą fazą jest rozpoznanie i sformułowanie problemu. Kolejna faza to określenie celów związanych z procesem rozwiązywania problemu. Trzecia faza to dobór sposobów działania, czyli wybór najlepszego rozwiązania danego problemu. Ostatnia faza to wprowadzenie w życie wybranych rozwiązań oraz ich nadzór i kontrola. Podstawowymi metodami należącymi do tej grupy są: diagram Ishikawy , koła jakości, metody rozwiązywania problemów, metody podejmowanie decyzji, metody bezpieczeństwa funkcjonowania oraz metoda topomaintenance .

Grupa metod logicznego myślenia opiera się na technikach pedagogiki sukcesu, czyli wzmacnianiu zaufania do samego siebie i chęci uczenia się oraz pobudza możliwości poznawcze i intelektualne uczestników. Metody te opierają się na kilku następujących zasadach: - istnieniu potencjalnych możliwości rozwoju procesów poznawczych w każdym wieku i u każdego człowieka; - stopniowym przyswajaniu logicznych procesów poznawczych dostosowanych do różnych sytuacji zawodowych; - stosowaniu rozrywkowych, atrakcyjnych oraz zapewniających uczestnictwo i współdziałanie metod i środków dydaktycznych. Do metod tych możemy zaliczyć: program wzbogacania instrumentalnego, metoda analizy graficznej Tanagra , metodę warsztatów logicznego rozumowania, metodę klocków Mialeta oraz metodę KANG .

Ostatnia grupa z tej rodziny metod to niezawodność i ryzyko działania. Działania prowadzące do zapewnienia niezawodności muszą być: funkcjonalne, przewidujące oraz zgodne z zasadami naukowymi. Niezawodność produktu i procesów powinna być udoskonalana od fazy ich projektowania. „Procedura dochodzenia do niezawodności, zarówno produktu jak i procesu, wymaga wielodyscyplinarnej pracy zespołowej projektantów, a także klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych. To współdziałanie i wzajemne komunikowanie się powinno być inicjowane możliwie najwcześniej” (rysunek 5). Do metod tych należą takie metody jak: badania niezawodności, analiza wykrywania i oceny potencjalnych niesprawności (AWOPN), metody zapewnienia bezpieczeństwa funkcjonowania, łańcuchy niesprawności i konsekwencji , metody konserwacji prewencyjnej, statystyczna kontrola procesów oraz metody konserwacji antycypacyjne.



Rysunek 5. Ogólna charakterystyka sposobu podejścia w metodach dotyczących niezawodności i ryzyka.

Sposobami działania najczęściej wykorzystywanymi przez tradycyjnych menedżerów są metody organizatorów. Charakteryzują się one rozbudowaną informatyką i zastosowaniem skomplikowanych programów komputerowych. Są sztywne, mało twórcze oraz wywołują silne następstwa strategiczne. Do rodziny tych metod należą: metody kierowania kosztami, metody zarządzania informacjami, metody zarządzania przepływami produkcyjnymi oraz metody zarządzani środkami materialnymi.

Kierowanie kosztami to pierwsza z grup metod w tej rodzinie. Metody te wykorzystywane są w celu zarządzania zasobami organizacji w sposób zapewniający ich optymalne wykorzystanie, opanowanie i nadzorowanie wydatków, maksymalizowanie rentowności oraz kontrolowanie rynku organizacji. Są one stosowane głównie na szczeblu kierownictwa naczelnego oraz jednostki strategiczne w organizacji. Stosowanie ich powinno przebiegać zgodnie z kilkoma następującymi fazami: 1. Ustalenie stanu aktualnego lub przyszłego; 2. Opracowanie danych prognostycznych; 3. Nadzór nad realizacją tych przewidywań; 4. Analiza rozbieżności miedzy stanem przewidywanym a rzeczywistym; 5. Podejmowanie decyzji. Do grupy tej zaliczamy następujące metody: księgowość analityczna, metoda Activity Based Costing (ABC) , analiza finansowa, metody kierowania budżetem, Budget Base Zero (BBZ) , metody prognostycznej oceny kosztów, metody oceny kosztów projektu produktu (metoda pragmatyczna, metoda analogiczna, metoda analityczna) oraz makroskopowe metody analizy kosztów i strumieni sprzedaży.

Kolejną grupa jest zarządzanie informacjami. Metody te opierają się na tworzeniu systemów informacyjnych w organizacji, co pozwala na jej sprawne funkcjonowanie, przekształcenia oraz wspomagają proces podejmowania decyzji. Projektowanie systemów informacyjnych wymaga wiedzy informatycznej i umiejętności przekształcania baz danych. Do takiego projektowania używa się dwóch rodzajów analiz: analizę funkcjonalna oraz analizę systemową (rysunek 6). Do najczęściej stosowanych metod z tej grupy należą: metoda Warniera , metoda Merise’a , Structures Analyses and Design Technique (SADT) , metoda analizy wartości procesów administracyjnych, metoda programowania ukierunkowanego na cel oraz reengineering .



Rysunek 6. Ogólny schemat projektowania systemu informacyjnego



Zarządzanie przepływami produkcyjnymi to kolejna grupa metod należąca do rodziny metod organizatorów. Stosuje się je w celu szybszego reagowania na zmieniające się potrzeby otoczenia, redukcji czasu dostaw i ich przygotowania, zmniejszenia kosztów produkcji, magazynowania oraz rozwoju. Decyzje o zastosowaniu tych metod podejmują osoby zajmujące pośrednie szczeble w hierarchii organizacji, odpowiedzialne za planowanie. Do podstawowych metod wchodzących w skład tej grupy należą: kalkulacja planowanych potrzeb, metody zarządzania zapasami, metoda „dokładnie na wyznaczony czas” , metoda synchronizacji, metoda „zegarowa”, metoda zarządzania „wąskimi gardłami” oraz przewodnik projektowania.

Zarządzanie zasobami materialnymi to ostatnia z grup w rodzinie metod organizatorów. Metody te maja na celu: poprawę wyborów inwestycji strategicznych lub bieżących, polityki utrzymania ruchu, przepływu produktów oraz kosztów wytwarzania, jak również podniesienie poziomu jakości produktu. Wdrażanie tego rodzaju metod przebiega w czterech etapach: 1. Identyfikacja procesów; 2. Analiza relatywnego znaczenia miejsc powstawania kosztów w poszczególnych procesach; 3. Ocena przyczyn nieproduktywności w poszczególnych procesach; 4. Ocena scenariuszy alternatywnych w poszczególnych procesach. Do grupy tej wchodzą następujące metody: analizy procesów, badania wstępnych projektów inwestycyjnych, badania pełnych projektów inwestycyjnych, polityka w dziedzinie konserwacji oraz polityka ogólna w dziedzinie zasobów materialnych.

Ostatnią z rodzin jest rodzina narzędzi techników, która wraz z metodami pracowników operacyjnych jest najczęściej spotykana w sposobach działania tradycyjnych menedżerów. Rodzina ta łączy metody stosowane przez inne rodziny metod, jak również inne nieskomplikowane metody i techniki umożliwiające kontrolę wskaźników lub projektów. Narzędzia te są bardzo sztywne oraz raczej wykorzystywane indywidualnie na szczeblach organizacji niemających znaczenia strategicznego. Rodzina ta składa się z czterech grup metod: pomiaru czasów, wspomagania procesu projektowania, planowania oraz analiz statystycznych.

Pomiary czasu, czyli pierwsza z grup z rodziny narzędzi techników. Metody te maja na celu optymalizację pracy ludzi, wykorzystania maszyn i przepływów produkcyjnych. Opierają się one na trzech podstawowych sposobach postępowania: opisowym (fakty i ich pomiary), logicznym (regulacja procesów zachodzących w organizacji) oraz socjologicznym (czas pracy jako element kultury organizacji). Do metod tych zaliczamy: metody określenia z góry niezbędnego czasu pracy, metoda automatycznej kontroli formalnego czasu pracy, metody badania wykorzystania czasu pracy oraz metoda SMED .

Kolejna grupa to narzędzia wspomagania procesu projektowania. Pozwalają one na lepsze zaprojektowanie określonego systemu i zaprezentowanie go w celu przygotowania do realizacji. Są one stosowane na dwóch poziomach: opracowywania koncepcji produktu oraz określania procesów jej realizacji. W tej grupie znajdują się takie narzędzia jak: makietowanie (tworzenie modeli produktów i procesów), badania prototypów, projektowanie wspomagane komputerowo oraz systemy eksperckie.

Planowanie to trzecia grupa z rodziny narzędzi techników. Narzędzia te stosowane są w każdej dziedzinie działalności organizacji. Korzystają z nich pracownicy wszystkich szczebli w organizacji począwszy od kierownika skończywszy na robotniku. Narzędzia planowania wykorzystują dwa podejścia: analityczne (ustalenie zadań, czasu ich realizacji, zasobów, kosztów, itd.) oraz logiczne (określenie priorytetów realizacji każdego z zadań). W grupie tej znaleźć można następujące narzędzia: terminarz, harmonogramy PERT , planowanie Gantta (wykres), metoda badania zdarzeń poprzedzających, określenie kolejności działań/zadań, makroskopowe techniki planowania, metody prezentacji graficznej planowania oraz metoda planowania wieloprojektowego.

Ostatnie narzędzia to analizy statystyczne umożliwiające formułowanie syntez i tendencji oraz wykrywanie zależności miedzy informacjami w celu ułatwienia podejmowania decyzji. Wykorzystywane one są głównie przez ośrodki badań opinii, organizacje zajmujące się analiza statystyczna oraz służby statystyczne w wielkich przedsiębiorstwach. Grupa ta składa się z: badań ankietowych, technik pobierania próbek, metody obserwacji migawkowej, analizy czynnikowej, statystycznej analizy procesów oraz planów prób (doświadczeń).