Pojęcie konstrukcji oraz wyboru wariantów jest ściśle związane z procesem podejmowania decyzji oraz z czynnikami na niego wpływającymi. Wybór lub skonstruowanie najlepszego wariantu pod względem wykonalności, wystarczalności i następstw jest sednem procesu decyzyjnego. Pojęcie wariantu ma nierozerwalny związek z pojęciem decyzji, której podjęcie w zasadzie nie może się odbyć bez oceny oraz ewaluacji dostępnych rozwiązań i możliwości.

Warunki podejmowania decyzji.

Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności, ryzyka i niepewności.

Podejmowanie decyzji w warunkach pewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnych zakresów pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.

Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka - sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności - sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji.

W celu skonstruowania lub wyboru najodpowiedniejszego wariantu należy rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty i ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.

Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji - tj. musi zaistnieć bodziec, który uruchomi proces decyzyjny. W przypadku wadliwego funkcjonowania sprzętu menadżer musi zdecydować, czy podjąć naprawę, czy wymianę. Menadżer musi szybko podjąć decyzję o właściwym kierunku działania. Menadżer, który musi zdecydować w jaki sposób zainwestować nadwyżkę środków, staje przed pozytywną sytuacją decyzyjną. Menadżer musi sobie wyrobić pełne zrozumienie problemu, jego przyczyn, a także jego powiązania z innymi czynnikami.

Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobów działania. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest opracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze, innowacyjne warianty. Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi przykłada się do opracowania wariantów.

Trzecim krokiem jest ocena wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonalności, wystarczalności i skutków. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny i następnie czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować w praktyce. Dla małej firmy walczącej z przeciwnościami losu wariant wymagający ogromnych nakładów finansowych prawdopodobnie nie wchodzi w ogóle w rachubę. Inne warianty mogą być niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych i informacyjnych może uniemożliwić praktyczną realizację innych wariantów.

Mimo, iż wiele wariantów nie jest w stanie sprostać potrójnemu sprawdzianowi wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw, na placu boju może jednak pozostać jeszcze kilka Możliwości. Po dokonaniu wyboru menadżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie. Ostatni krok to ocena skuteczności decyzji, tj. powinni się upewnić że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wytyczonego celu.

Zasady konstruowania wariantów decyzyjnych.

Zasada myślenia wielowariantowego

Wielu kierownikow myśli szablonowo, co może prowadzić do zubożenia procesu

decyzyjnego, a w efekcie do wypracowania nieoptymalnej decyzji w danych warunkach.

Istotnym jest, aby decydenci pozbyli się swego rodzaju rutyn myślowych, co może skutkować

wieloma, naprawdę dobrymi rozwiązaniami. Nieszablonowy, wielowariantowy sposób

myślenia gwarantuje, iż podjęta decyzja umożliwi większe wyrożnienie się na rynku, a dla

samego procesu decyzyjnego większą ilość alternatywnych rozwiązań. Myślenie

wielowariantowe polega na tym, aby dla danego procesu decyzyjnego wypracować, co

najmniej 3 alternatywne warianty.

Zasada oceny wielokryterialnej

Wybrane alternatywne rozwiązania należy oceniać wielokryteriowo, a nie uzależniać oceny

od jednego kryterium wynikającego z celu głownego kierowanej jednostki. W zasadzie tej

postuluje się, aby dokonując oceny wariantow decyzyjnych uwzględniać cały wachlarz

kryteriow wynikających z celu głownego i celow uzupełniających. W procesie decyzyjnym

należy brać pod uwagę kryteria prawne, ekonomiczne oraz psychologiczne.

Zasada ograniczonej racjonalności

Zasada ta jest uzupełniającą do dwoch poprzednio omowionych. Celem jej jest, aby poprzez

stosowanie dwoch poprzednich zasad nie zagrozić sprawności decydowania, a przez to całej

organizacji. W większości przypadkow celem procesu decyzyjnego jest podjęcie decyzji

zadowalającej, a nie optymalnej. Związane jest to z kosztami, często poszukiwanie

optymalnych decyzji może pociągać za sobą nie wspołmierne koszty i nakłady niż to

konieczne w danej sytuacji decyzyjnej. Odkrycie zasady ograniczonej racjonalności

spowodowało zmniejszenie znaczenia ścisłych, matematycznych metod podejmowania

decyzji na rzecz metod opartych na intuicji, tworczej wyobraźni i pozbywaniu się standardów

myślowych.

Modele wariantów decyzyjnych.

B.R. Kuc wyróżnia dwa podstawowe modele wairantów decyzyjnych:

Model optymalizacyjny.

Optymalna decyzja to taka, kiedy mając określone kryterium, tzw. funkcje celu oraz ograniczenia, dążymy do otrzymania takich wielkości, które pozwolą na optymalizację modelu, a więc uzyskania najwyższych korzyści lub najmniejszych strat.

Model prognostyczny.

Uważany jest za najpowszechniejsze i dość proste narzędzie stosowne do podjęcia optymalnych decyzji w sytuacji, kiedy znany jest cel oraz zasoby, które mogą być przeznaczone na jego realizację.

B.R. Kuc określa również siedem podstawowych reguł i kryteriów determinujących wybór odpowiedniego wariantu, są to reguły: dominacji, koniunkcji, dysjunkcyjne, leksykograficzne, eliminacji, maksymalizacji oraz sumowania użyteczności.

W każdej pracy twórczej występuje wiele barier psychologicznych utrudniających proces powstawania oryginalnych pomysłów. Najważniejszą z nich jest bariera myślenia za pomocą dobrze utrwalonych schematów; inne to: bariera dostrzegania, utrudniająca identyfikację problemu, bariera emocjonalna – brak cierpliwości i systematyczności w rozwiązywaniu problemu, czy wreszcie bariera społeczna, mająca swoje oparcie w konformizmie oraz obawie przed krytyka i ośmieszeniem.

Problemy twórcze to niewątpliwie najtrudniejsza sytuacja decyzyjna. Oznaczają one brak wystarczających informacji nie tylko co do wzoru rozwiązania, ale równiez co do sposobu dochodzenia do niego. W tych warunkach decydentowi pozostaje samodzielne wymyślenie rozwiązania spełniającego załozone warunki. Podjęta decyzja będzie zatem rezultatem procesu twórczego.

Bibliografia:

1. J. Penc, „Decyzje w zarządzaniu”, Kraków 1995

2. R.W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, Warszawa 1997

3. B. R. Kuc, „Zarządzanie doskonałe”, Warszawa 2000