Osoba przedsiębiorcza, oprócz umiejętności trafnej oceny potencjalnych zysków lub strat,

powinna

równiez posiadac umiejetność organizowania swoich dzialan, czyli swiadomego gospodarowania

wlasnym czasem�

Odpowiednie gospodarowanie czasem pomoże zwiekszyc skutecznosc dzialan, swobode

twórczego

myslenia, ilosc wolnego czasu� Pozwoli to nadac wlasciwe tempo zycia, obnizyc poziom stresu i

konsekwentnie i systematycznie dojsc do celu.

Slajd 2(bez tytulu)

Jesli chcesz skutecznie zarzadzac swoim zespolem, to musisz dac swoim podwladnym dobry

przykład. Dlatego tak wazna jest organizacja wlasnej pracy.

Slajd 4,5 (Brak dobrej organizacji pracy powoduje prawdziwe kłopoty, bo źle

zorganizowana osoba)

Ostatecznie osoba taka podwaja swój wysilek, marnuje czas, nie dotrzymuje terminów etc. Jak

wyglada zle zorganizowana praca wszyscy mozemy sobie mniej wiecej wyobrazic, ale co

zrobic, by dobrze zorganizowac prace?

Slajd 6 (Co zrobić by dobrze zorganizować pracę?)

1. Zasada optymalnego wyniku działania: nazywana inaczej prawem wzrastającej produkcji.

Mówi o tym, że we wszelkiej działalności ludzkiej, zwiększając zużycie zasobów lub

nakłady pracy osiąga się w pewnym momencie optymalny wynik użyteczny.

2. Zasada podziału pracy: Rozłożenie pracy złożonej na proste elementy składowe,

powierzenie ich wykonania wyspecjalizowanym wykonawcom, podnosi wydajność pracy,

tzn. zwiększa jej wyniki użyteczne.

3. Zasada koncentracji pracy: połączenie w jedną grupę, działającą razem,

wyspecjalizowanych wykonawców, zwiększa wynik użyteczny.

4. Zasada harmonizacji :

A: Zasada harmonii doboru organów – przy pracy podzielonej na szereg wspólnie

działających organów otrzymuję się tym lepszy skutek ekonomiczny (stosunek ogolnej sumy

nakładu pracy i środków wytwórczych do wyniku użytecznego), im dokładniej są do siebie

dobrane współpracujące organy.

B: Zasada harmonii działania organów – przy współdziałaniu szeregu organów otrzymuję się

tym lepszy stosunek ekonomiczny im czasy działania poszczególnych organów są dokładniej

ze sobą uzgodnione.

5. Zasada ciągłości pracy: brzmi: równomierny ciąg pracy jest najbardziej wydajny. Zmiany

tempa i zbyt częste przerwy w pracy obniżają jej wydajność. Praca wydajna to praca

intensywna ale spokojna wykonywana w równym rytmie.

6. Zasada indywidualizacji: Każdą organizację cechuje określony zespół cech odrębnych i

niepowtarzalnych. Prawidłowa, więc organizacja musi być indywidualizowana i

dostosowana do konkretnych warunków organizacji instytucji.

7. Zasada synergii: charakteryzując pracę z punktu widzenia globalnej sprawności należy

zwrócić uwagę na powszechnie przyjmowane twierdzenie, że zespołowa praca

zorganizowana nie jest prostą sumą prac indywidualnych. Pojawia się tzw. efekt

synergetyczny, sprawnościowy, związany zarówno z możliwością zwiększenia

wydajności wskutek specjalizacji i humanizacji działań, jak i wzajemnym

oddziaływaniem motywacyjnym pracowników w zespole. Zjawisko to Marks analizuje

twierdząc: „Jeden człowiek w ogóle nie uniesie ciężaru tony, dziesięciu czyni to z

wysiłkiem, ale stu podniesie tonę, gdy każdy z nich ruszy tylko palcem.”

Decyzja jest to świadomy (nielosowy) i oparty o racjonalne przesłanki wybór jednego z możliwych wariantów przyszłego działania (zachowania się) człowieka lub grupy ludzi. Decyzje mogą być: indywidualne, organizacyjne (dotyczące celów i działań organizacji), oraz kierownicze.

Podejmowanie decyzji, jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces podejmowania decyzji polega na rozpoznaniu i zdefiniowaniu istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich

i wprowadzenie jej w życie.

W podejmowaniu decyzji należy posiadać wiedzę nie tylko o istniejących warunkach, ale również o tym, jak się one będą kształtować w przyszłości.

Ze względu na rodzaj informacji, które posiada decydent, można wy¬różnić trzy sytuacje:

1. Podejmowanie decyzji w warunkach pewności.

Taka komfortowa sytuacja zdarza się niezwykle rzadko. Przykładowo, kiedy kończy się benzyna w baku, wiadomo, ile zostało benzyny, jakie są w pobliżu stacje i jaka jest jej cena. Decyzja polega na wyborze stacji, a niebezpieczeństwo podję¬cia błędnej decyzji jest niewielkie.

2. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka.

Takich sytuacji mamy wiele. Za stan ryzyka uznaje się taką sytuację, w której elementy wpływa¬jące na podjęcie decyzji są znane z pewnym szacunkowym prawdopodo¬bieństwem. I tak, kiedy rozważamy, czy podjąć decyzje o zakupie pakietu akcji konkretnej organizacji, mamy do dyspozycji szacunki spodziewanych zysków. Nawet najlepszy specjalista nie zagwarantuje, że otrzymamy wła¬śnie taki zysk, jaki wynika z szacunków.

3. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności.

W tej katego¬rii mieści się większość rzeczywistych sytuacji organizacji, szczególnie je¬żeli dotyczą one zagadnień decyzji strategicznych. Nasze informacje doty¬czące przyszłych sytuacji są obarczone dużym błędem. Przykładowo, jeżeli pragniemy zainwestować dużą sumę pieniędzy, którą wygraliśmy w kasy¬nie, to mamy trudności z podjęciem decyzji, (szcze-gólnie, jeżeli w grę wchodzi długi horyzont czasowy). Można powiedzieć, że w warunkach niepewności nasze informacje o przesłankach podjęcia de¬cyzji są niepełne, nie zawsze prawdziwe, a często ich nie posiadamy. W podejmowaniu decyzji należy mieć tez na uwadze fakt, że konkurent modyfikuje swoje wcześniejsze decyzje i stara się przewidzieć decyzje, jakie podejmują jego konkurenci.

Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych decyzji, w sposób logiczny i racjonalny większość z nich mieści się w jednej z dwóch kategorii:

zaprogramowanych i niezaprogramowanych.

Pierwsza z nich, decyzja zaprogramowana, to decyzja mająca kompletną, jasną strukturę lub powraca z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie), natomiast decyzja niezaprogramowana to decyzja o niezbyt wygranej strukturze, podejmowana znacznie rzadziej niż decyzja zaprogramowana.

Trudnością, która często pojawia się przy wyborze celów i strategii jest niejasność, czy niejednoznaczność sytuacji decyzyjnej. Decyzje podejmowane w warunkach pewności mają miejsce wtedy, gdy znane są zależności przyczynowe, a zatem na podstawie deterministycznego systemu przewidywań znany jest przyszły rezultat podjętego działania. Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka to decyzje dotyczące przyszłych działań, których skutki, a także towarzyszące im okoliczności, można przewidzieć ze znanym lub dającym się oszacować prawdopodobieństwem. Decyzje zapadające w warunkach niepewności dotyczą działań, w odniesieniu do których nie jesteśmy w stanie oszacować prawdopodobieństwa ich skutków, ani okoliczności i warunków, w których działania te będą realizowane.

Ta typologia decyzji zbliżona jest do dokonanej przez H. Simona i A. Nwella.

Decyzje powinny być oparte na racjonalności. Racjonalność może być rozumiana na różne sposoby, np:

- dostosowanie działań do ustalonych celów;

- dostosowanie działań do warunków i okoliczności.

W działalności gospodarczej można znaleźć wiele przykładów niepowodzeń, a nawet bankructwa przedsiębiorstw, których przyczyny leżą w fałszywym wyborze celów i strategii, a nie w braku formalnej racjonalności działań.

Niezależnie od procedur jakie mają zastosowanie w procesie podejmowania decyzji

w zależności od typu problemu do rozwiązania, można wskazać na pewne stałe elementy procesu decyzyjnego i zbudować ogólny model tego procesu. Różni autorzy opisują ten proces w różny sposób. Także liczba faz czy kolejnych kroków składających się na ten proces i ich charakterystyka nie jest jednolita. Przedstawiony poniżej model opiera się o koncepcję

H. A. Simona, który wyróżnia trzy zasadnicze fazy procesu decyzyjnego:

1. Pierwszym etapem jest rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną jest to tak zwana - faza rozpoznania. W fazie rozpoznania następuje sprecyzowanie problemu, podejmuje się analizę przyczyn powstania problemu, a także możliwości jego rozwiązania i ograniczeń w tym zakresie. Taka sytuacja może doprowadzić do wyłonienia i sprecyzowania nie jednego, a kilku problemów do rozwiązania.

2. Kolejnym etapem jest faza projektowania, która obejmuje następujące kroki:

- formułowanie alternatywnych sposobów rozwiązania problemu;

- przewidywanie możliwych skutków poszczególnych rozwiązań;

- ocenę przewidywanych skutków w oparciu o przyjętą skalę wartości lub preferencji.

W tej fazie pojawiają się trzy podstawowe trudności:

- pierwszy wiąże się z koniecznością przewidywania skutków przyszłych działań, a także okoliczności tych działań, które mogą wpłynąć na ich rezultaty, np.: w rolnictwie te same działania mogą przynieść różne efekty w zależności od pogody;

- drugi wiąże się z wpływem, jaki system wartości podmiotów decydowania ma na ocenę przewidywanych skutków działań i formułowanie kryterium wyboru;

- kolejnym problemem w fazie projektowania jest skala wartości, za pomocą której następuje wycena przewidywanych rezultatów. W przypadku zagadnień dobrze ustruturalizowanych przewidywane efekty są na ogół mierzalne i dla ich oceny można posłużyć się obiektywnymi miernikami. Szeroko stosowaną w organizacjach skalą wartości są jednostki pieniężne. Zastosowanie pieniądza pozwala sprowadzić wartość różnych nakładów i efektów do wspólnego miernika, pozwalającego obiektywnie wycenić i porównać alternatywne warianty działań.