Akademia Obrony Narodowej

WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA NARODOWEGO

Funkcje zarządzania i prakseologiczny wymiar zarządzania bezpieczeństwem podmiotu

WARSZAWA 2013

SPIS TREŚCI

WPROWADZENIE 4

DZIAŁALNOŚĆ PLANISTYCZNA W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM 5

DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACYJNA W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM 8

PRZEWODZENIE W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM 9

DZIAŁALNOŚĆ KONTROLNA W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM 12

POSDUMOWANIE 16

BIBLIOGRAFIA 17



ZAGADNIENIE

AUTOR

STRONA

Bezpieczeństwo Słownik języka polskiego 5

Zapewnienie bezpieczeństwa Z. Nowak 5

Zarządzenie strategiczne bezpieczeństwem K. Ficoń, K. Liedel, M. Lisiecki 6

Planowanie D. Dale, N. Mitiguy 6

Planowanie S. Stachowska i M. Oliński 7

Plan S. Stachowska i M. Oliński 7-8

Organizowanie J. Zieleniewski 8

Organizowanie J. Kurnal 8

Kierowanie R.W. Griffin 9

Przywódca/ lider B. Kaczmarek 9-10

Kontrola M. Przybyła 12

Kontrolowanie P. Szczepankowski 13



WPROWADZENIE

Nie ulega wątpliwości, iż wiele podmiotów jest zainteresowanych podejmowaniem systematycznych działań na rzecz poprawy stanu bezpieczeństwa. Skuteczność tych działań wymaga, aby były prowadzone w ramach uporządkowanego systemu zarządzania, wdrożonego w tych podmiotach. Wynika to przede wszystkim z faktu, że właściwe zarządzanie jest najskuteczniejszym sposobem zapewnienia odpowiednio wysokiego poziomu bezpieczeństwa, pożądanego zarówno ze względu na konieczność przestrzegania przepisów prawnych obowiązujących w tej dziedzinie, jak i oczekiwań społecznych oraz możliwość uzyskania pozytywnych efektów ekonomicznych. Współcześnie takie podejście do problemu zapewnienia bezpieczeństwa gwarantuje z dużym prawdopodobieństwem wykorzystanie pojawiających się szans oraz przeciwdziałanie wielowymiarowym wyzwaniom pojawiającym się w środowisku bezpieczeństwa danego podmiotu.

Warto na wstępie podkreślić, że w klasycznym ujęciu procesu zarządzania wyszczególnia się następujące funkcje: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Z punktu widzenia efektywności działania najłatwiejszym do identyfikacji jest etap kontrolowania. Bardzo istotnym elementem jest proces planowania, zwłaszcza z powodu występujących rozbieżności w podejściu do problemu przez podmioty wykonawcze systemu bezpieczeństwa, które realizują proces planowania obronnego oraz planowania w innych sferach działalności.

Treścią podjętych rozważań w niniejszej pracy są zatem funkcje zarządzania i ich prakseologiczny wymiar w zarządzaniu bezpieczeństwem podmiotu. By sprostać temu zadaniu, skupiono się na:

- działalności planistycznej w zarządzaniu bezpieczeństwem;

- działalności organizacyjnej w zarządzaniu bezpieczeństwem;

- przewodzeniu w zarządzaniu bezpieczeństwem;

- działalności kontrolnej w zarządzaniu bezpieczeństwem.



DZIAŁALNOŚĆ PLANISTYCZNA W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM

Niezaprzeczalnie jedną z najważniejszych potrzeb człowieka jest potrzeba bezpieczeństwa. Pojęcie bezpieczeństwa jest trudne do jednoznacznego zdefinio¬wania. Nauka o bezpieczeństwie jest nauką interdyscyplinarną wykorzystującą dorobek innych dyscyplin naukowych. Interdyscyplinarność powoduje, że pojęcie to może być definiowane z punktu widzenia różnych dyscyplin, a w związku z tym dostosowane do ich obszaru zainteresowań.

Najogólniej przyjąć należy, że „bezpieczeństwo to stan niezagrożenia, spo¬koju, pewności” . Pojęcie bezpieczeństwa obejmuje w szczególności ochronę przed przestępstwami przeciwko życiu i zdrowiu, ochronę przed kradzieżą, zagrożeniami w ruchu drogowym, różnymi klęskami żywiołowymi oraz zanieczyszczeniami. „Zapewnienie bezpieczeństwa ludziom świadczy zawsze o stopniu cywilizacyjnego i organizacyjnego rozwoju społeczeństwa” .

Warto w tym miejscu zauważyć, iż samo pojęcie zarządzania bezpieczeństwem, a właściwie współczesna wykładnia tego, co odnajdujemy w minionych wiekach i tysiącleciach, pojawiło się w literaturze przedmiotu na przełomie XX i XXI w. Zostało wówczas odniesione do strategicznego zarządzania domenami polityki państwa jako konsekwencji nadania nowej formuły działaniom łączącym dyplomację, administrację, zarządzanie zasobami i wiedzą. Dokonano tego na styku polityki wewnętrznej i zewnętrznej państwa. Specyficzne cechy formuły zarządzania objęły wówczas przede wszystkim sferę cywilną - pierwotnie w Danii, w ramach kopenhaskiej szkoły stosunków międzynarodowych, a następnie w innych państwach Europy Zachodniej . Na jej tle sfera polityczno-militarna spełniła funkcję swoistego katalizatora sposobów myślenia i działania, co związane było ze zmianami zachodzącymi w środowisku bezpieczeństwa międzynarodowego przełomu XX i XXI w. Wymogiem czasu i potrzebą chwili po atakach z 11 września 2001 r. w Stanach Zjednoczonych stało się łączenie obydwu sfer w jedną, synergiczną całość .

Zaznaczyć należy, iż zarządzenie bezpieczeństwem jest utylitarną formą poznania zawierającą w sobie wykładnie, które umożliwiają poznanie i określenie rzeczywistości społecznej, zachodzących w niej procesów, zjawisk, zdarzeń. Jako takie stanowi instrument poznania naukowego oraz narzędzie, które może być wykorzystane w kreowaniu rzeczywistości, przyszłych pożądanych stanów rzeczy. Tworzy bowiem podstawy wiedzy na temat podejmowanych i projektowanych działań, ich wykładnię. „Zarządzenie strategiczne bezpieczeństwem, łącząc utylitarność poznania naukowego z prakseologią, buduje przewagę podmiotów społecznych nad innymi, im podobnymi. Zawarta w nim wiedza dotyczy przeszłości - zachowań i rezultatów, teraźniejszości - tj. określania działań i ich zakładanych wyników oraz przyszłości - projektowania poczynań własnych oraz innych podmiotów społecznych” .

Zarządzaniu strategicznemu bezpieczeństwem podmiotów można przy przypisać liczne funkcje. Przede wszystkim w zakresie: abstrahowania (tj. tworzenia, wyróżniania, identyfikowania jakichś cech, właściwości tożsamych procesom myślenia o bezpieczeństwie), a na tym tle tworzenia pojęć; formułowania twierdzeń i sądów, tworzenia pojęć; podejmowania decyzji (w sytuacji wyboru przynajmniej dwóch opcji wybranie jednej z nich, co nie jest równoznaczne z podjęciem działania); organizowania i planowania; rozwiązywania problemów . Wymienione funkcje skądinąd wskazują na spectrum zainteresowań współczesnego myślenia o bezpieczeństwie.

Według D. Dale i N. Mitiguy „planowanie to kolejność kroków, metoda osiągnięcia celu, »recepta« na działanie grupowe, obraz przyszłości, jaką pragnie się stworzyć” . Nowy słownik wyrazów obcych nie zawiera bezprzymiotnikowego hasła „planowanie”, przedstawia jednak szereg definicji słowa „plan”, które należy rozumieć m.in. jako: coś, co zamierza się w przyszłości wykonać, zrealizować: pomysł, zamiar, projekt; rozkład jakichś czynności, działań, zajęć, które powinny być zrealizowane w danym czasie; szkic, projekt czegoś, zaprezentowany najczęściej w punktach; mapę jakiegoś terenu, pozwalającą bardziej się w nim orientować .

Ustalając treść pojęcia „planowanie”, należy korzystając z założeń teoretycznych, przytoczyć należy również jego ujęcie organizatorskie, stwierdzające, że planowanie polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniały samoistnie . I tak na przykład, planowanie jest traktowane w teorii organizacji jako pierwotna funkcja procesu zarządzania. Służy ona do ustalania celów i kierunków działania organizacji oraz środków niezbędnych do ich realizacji. W teorii zarządzania przyjmuje się, że planowanie to „proces definiowania celów jak i określenia adekwatnych a zarazem skutecznych przyszłych warunków środków, działań w celu ich osiągnięcia” . Jak zauważają S. Stachowska i M. Oliński większość definicji planowania koncentruje się wokół ustanawiania celów planowania oraz decydowania o właściwym toku działania .

Nadmienić należy, iż planowanie może być prowadzone w różnych horyzontach czasowych, co daje podstawę do wyodrębnienia pewnych typów planowania. Pierwszym z nich jest planowanie strategiczne, które jest także określane jako „plan przyszłości” opracowywany na więcej niż 5 lat. Pozostałe typy planowania to: planowanie długoterminowe (od 2-5 lat), planowanie średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku), planowanie krótkoterminowe (do 3 miesięcy) i planowanie bieżące (codzienne i w skali tygodnia). Wskazane jest przydatne także i z tego powodu, iż zwraca uwagę na możliwość wyodrębnienia pewnych kategorii dokumentów planowania (planów) na podstawie właśnie czasowych horyzontów zakładanych działań planistycznych .

Dodać należy, iż skutkiem przeprowadzenia etapu planowania działania powinno być sporządzenie planu, który w aparacie bezpieczeństwa winien mieć z reguły charakter pewnego sformalizowanego dokumentu. W takim ujęciu, jako dokument, plan staje się instrumentem (narzędziem), za pomocą którego realizowany jest wymóg zaplanowania działania bezpieczeństwa, dokumentem który powinien posłużyć do przemyślanego przeprowadzenia działania. Prakseologia i teoria organizacji konstruują, i to już od dawna , pewne wymagania, jakim plan powinien odpowiadać, aby mógł spełniać swoją funkcję. Dobry plan działania powinien więc być wykonalny (harmonijny oraz spójny), elastyczny, czytelny i zrozumiały, terminowy, racjonalny jak również kompletny .

Sam plan między innymi w teorii organizacji i zarządzania definiowany jest jako „opis słowny i liczbowy: zasobów, które będą wykorzystywane; zadań; procedur jak i metod, które zostaną zastosowane; osób wykonujących dane zadanie; miejsca gdzie owe działania planowane odbędą się; terminów; miar służących ocenie postępów” .

Nie wdając się w dyskusję, przyjąć należy, że planowanie w zarządzaniu bezpieczeństwem jest niezbędne do osiągnięcia założonego celu. W literaturze wskazuje się wszak, iż planowanie to ustalanie celu działania jak i jego operacjonalizacja. Sformułowanie celu działania jest odpowiedzią na pytanie, co zamierzamy robić, a jego operacjonalizacja zawiera odpowiedzi na następujące pytania: „kiedy?” (ustalenie czasu realizacji ogólnego celu i jego poszczególnych podcelów, etapów działania), „jak?” (wyznaczenie środków i sposobów), „gdzie?” (określenie warunków działania).

Generalnie przyjąć należy, iż planowanie w zarządzaniu bezpieczeństwem jest kluczową funkcją i jako takie realizowane jest zarówno na szczeblu strategicznym jak i na poziomie taktyczno-operacyjnym. Funkcja ta polega przede wszystkim na przewidywaniu przyszłych warunków, wskazywaniu środków, za pomocą których mają być realizowane przyszłe cele i zadania. Planowanie jest próbą antycypowania przyszłości i przygotowania się na zmiany. Jego celem jest nie tyle wykazanie precyzji w przewidywaniu przyszłości, lecz dostrzeżenie tego, co musimy zrobić, żeby mieć przyszłość.

DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACYJNA W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM

Z planowaniem ściśle wiąże się kolejna funkcja - organizowanie, gdyż jest narzędziem realizacji utworzonych planów. Żaden plan nie może być zrealizowany bez uprzedniego dobrania, zgromadzenia i uporządkowania środków. Organizowanie to tworzenie organizacji w ujęciu systemowym. Według J. Zieleniewskiego jest to „takie przekształcenie wzajemnego stosunku części przedmiotu i/lub procesu złożonego i ich stosunku do niego jako całości, aby części te przyczyniły się w możliwie wysokim stopniu do powodzenia całości” . Z kolei według J. Kurnala organizowanie „polega na ustaleniu części potrzebnych do zbudowania danego działania całościowego, a następnie na celowym doborze i łączeniu tych części w zorganizowaną całość, która ma być kierowana” . Problematykę łączenia elementów w zorganizowaną całość zaakcentował T. Kotarbiński, pisząc, że „wprowadzenie i utrzymanie wszelkich składników niezbędnych, eliminacja wtrętów i wszelkiego w ogóle balastu, czyli zbędnych obciążeń - to dopiero cząstka warunków dobrej syntezy. Składniki trzeba nadto uporządkować i spoić w całość. Każda bryłka składowa ma swoją pozycję w uporządkowaniu przestrzennym, każdy proces cząstkowy spośród składających się na całość ma swoje umiejscowienie w porządku czasowym, a różne elementy zależą od różnych innych na różne przewidziane sposoby” . Myśl ta ma niezmiernie istotne znaczenie w zarządzaniu bezpieczeństwem, gdzie konieczna jest współpraca i koordynacja działań.

Podsystem organizowania ma zatem istotne znaczenie dla efektu końcowego - osiągnięcia wskazanych celów, niewłaściwie dobrana struktura organizacyjna może bowiem w procesie realizacji nie tyle oddalać, ile wręcz utrudniać osiąganie celów końcowych. Zatem podsystem ten ma też bardzo istotne znaczenie w procesie zarządzania. Stanowi niejako uzupełnienie podsystemu planowania w procesie przepływu strumieni informacyjno-decyzyjnych pomiędzy elementami systemu bezpieczeństwa podmiotu.

PRZEWODZENIE W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM

„Kierowanie ludźmi (przewodzenie) to zespół procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji” . Przyjęcie takiego stanowiska powoduje, że rola kierownicza w systemie zarządzania bezpieczeństwem jest bezdyskusyjna i konieczna. Kierownik stanowi niezbędny element systemu komunikacji i organizacyjnej kontroli, jest kluczową postacią, reprezentującą interes instytucji, a nawet szerzej rozumiany interes społeczny. Z kolei funkcje kierownicze, czyli podstawowe klasy wykonywanych przez kierowników czynności uznaje się za uniwersalne (występujące w repertuarze zachowań każdego kierownika formalnego, niezależnie od charakteru organizacji czy pozycji w hierarchii zarządzania).

W tym miejscu podkreślić należy, że przywództwo nie ma jednej powszechnie przyjętej definicji. Ma ono charakter interdyscyplinarny, zajmuje się nim większość nauk społecznych - dla przykładu z punktu widzenia procesu zarządzania jest traktowane jako jedna z jego funkcji, natomiast z punktu widzenia genetyki jest określane mianem zespołu cech zapisanych jako sekwencja ludzkiego DNA . Współcześnie w literaturze przedmiotu „lider jest nazywany aktorem, z pełną gamą ról do spełnienia, przyjacielem, teleprzywódcą w świecie e-ethics, dobrym ojcem; bywa też postrzegany z punktu widzenia country club managerial style. Koncepcji przywództwa i definicji jest więc wiele, jednak według najnowszych badań różnice pomiędzy nimi mają pozorny charakter” .

Dzisiejsze paradygmaty oceniane jako najskuteczniejsze określają przywódcę jako osobę stojącą u władzy, która wykorzystując wzajemne relacje, wywiera wpływ na swoich współpracowników, tak aby w sposób skuteczny realizowali cele organizacji, dla jakiej razem pracują . Cele te to nie tylko świadczenie pracy w zamian za wynagrodzenie, ale także wyniki przekraczające oczekiwane i planowane poziomy.

Odnosząc się do zagadnień poruszanych w pracy zauważyć należy, iż każdy podmiot posiada wydzielony przedmiot działania, środki materialne, personel a także strukturę. Każdy z nich jest też zarządzany przez osoby pełniące funkcje przywódcze, na najwyższych oraz wysokich szczeblach zarządzania. Zapewnienie bezpieczeństwa oraz długofalowy rozwój owego podmiotu a także zaangażowanie i zadowolenie pracowników, są powiązane z jakością przywództwa. Rosnąca złożoność współczesnego świata stawia coraz więcej wyzwań wobec osób, odpowiedzialnych za rozwój podmiotów, którymi zarządzają.

Koncepcją przywództwa, która jest warta rozważenia w każdym podmiocie, jest teoria K. Blancharda, odwołująca się do przywództwa służebnego . Zakłada ono, że w „przeciwieństwie do zwierząt, które służą samym sobie, w świecie ludzi przywódcy powinni służyć innym”. Prostym testem, oceniającym podejście do przewodzenia, może być stan bezpieczeństwa danego podmiotu porównywany między czasem jego obejmowania przez lidera a czasem, w którym ten podmiot zostanie przejęty przez kolejnego lidera. Ten miernik można wykorzystać w analizowaniu skuteczności przywództwa na każdym poziomie .

Zachodzące we współczesnym świecie zmiany uzasadniają konieczność krytycznego spojrzenia na posiadane przez liderów kwalifikacje. Nowa rzeczywistość społeczno-gospodarcza wymaga krytycznego spojrzenia na dotychczasowe nawyki oraz sposoby działania liderów. W swoich zachowaniach przywódcy z reguły powielają wzorce, które zostały im przekazane przez rodziców czy nauczycieli. Wyzwania współczesności nakazują poszukiwanie innych niż w przeszłości sposobów działania. Refleksyjność lidera co do metod postępowania staje się jednym z ważniejszych jego zadań we współczesnym świecie. Zmiany technologii, wyższe oczekiwania społeczne, rosnąca konkurencja a także wzrost wymagań, wpływają na konieczność doskonalenia sposobów i technik przewodzenia. Podobnie jak w przypadku orkiestry, tak też w zarządzaniu bezpieczeństwem, sporo zależy od umiejętności jej lidera (dyrygenta). Przywództwo wymaga codziennej refleksji nad jego istotą, zadaniami oraz metodami.

Wracając do koncepcji przywództwa służebnego, należy wskazać na celowość koncentracji na kilku kluczowych elementach, a mianowicie :

- odpowiedzialność lidera za opracowanie wizji rozwoju podmiotu. Może to być efektem talentu i wiedzy przywódcy lub rezultatem zaangażowania właściwych osób, które taką wizję pomogą opracować;

- komunikowanie wizji rozwoju pracownikom/podwładnym oraz motywowanie ich do zaangażowania na rzecz zrealizowania postawionych celów;

- ciągłe udoskonalanie ludzi, w tym także siebie. Lider powinien wiedzieć o tym, że „zarządzanie oraz jakość zaczyna się od niego”. Wymagając od siebie, można wymagać od innych. Niezbędna jest spójność słów i czynów lidera;

- koncentracja na wynikach oraz relacjach międzyludzkich. Oznacza to osiąganie zakładanej skuteczności oraz rentowności przy jednoczesnej dbałości o zadowolenie pracowników/podwładnych;

- wprowadzanie w życie planów oraz wyznawanych wartości. Utrwalanie zmian i nawyków jest warunkiem sukcesu w rozwoju podmiotu. Zgodnie z regułą Pareto, w 20% zależy on od planowania, a w 80% od umiejętności wdrożenia opracowanej wizji w życie.

W zarządzaniu bezpieczeństwem podmiotu warto myśleć o szkoleniu pracowników w zakresie rozwijania ich umiejętności przywódczych. Każda placówka potrzebuje kompetentnych ludzi, którzy zajmą się nowymi zadaniami oraz zapewnią sukcesję. Zastępowanie liderów oraz członków zespołów przywódczych jest jednym z najtrudniejszych problemów z punktu widzenia długofalowego rozwoju zarządzania bezpieczeństwem.

W świecie zwierząt obserwuje się różne modele oraz zasady przewodzenia. Intuicja, instynkty oraz siła fizyczna są czynnikami, które umożliwiają trwanie poszczególnym gatunkom. W szybko zmieniającym się i coraz bardziej złożonym świecie ludzi, przywództwo staje się umiejętnością coraz bardziej potrzebną i poszukiwaną. Analizy czynników wpływających na bezpieczeństwo danego podmiotu wskazują, że celowe i słuszne jest inwestowanie w podnoszenie kwalifikacji liderów. To ich umiejętności będą w dużej mierze gwarantowały harmonijny i długofalowy rozwój oraz przyczynią się zapewnienia bezpieczeństwa.

DZIAŁALNOŚĆ KONTROLNA W ZARZĄDZANIU BEZPIECZEŃSTWEM

Wśród wielu poglądów najlepszy sposób funkcjonowania organizacji jest ten, który mówi, że „dobre kierownictwo potrzebuje kontroli”. Właściwe zaplanowanie celów i organizacja ich realizacji, umiejętne kierowanie i motywowanie nie przyniosłyby pozytywnych rezultatów bez dostatecznego systemu kontroli . Kontrolą można określić jako „proces oddziaływania kierownictwa organizacji na podwładnych w celu regulowania i koordynowania wszystkich czynności dla zapewnienia jej sprawności i skuteczności” . W piśmiennictwie wskazuje się ponadto, iż kontrolowanie polega na porównywaniu stanu rzeczywistego z zaplanowanym . Odgrywa ona znaczącą rolę w funkcjonowaniu każdego podmiotu.

Kontrolę można traktować w dwojaki sposób, jako funkcję lub jako system organizacyjny. Jeżeli chodzi o traktowanie kontroli w znaczeniu systemu organizacyjnego, to można stwierdzić, że sprowadza się to do przedstawienia instytucji i jednostek organizacyjnych, które biorą udział w wykonywaniu kontroli. Tym samym określa nam funkcję podmiotu, który kontroluje działania innych jednostek, oceniając ich działania. Natomiast kontrola w znaczeniu funkcjonalnym polega na dokonywaniu wglądu w daną działalność, na sprawdzaniu, ocenie i formułowaniu wniosków .

Dodać należy, iż kontrola jako taka ma przynajmniej trzy znaczenia: po pierwsze, używa się jej na oznaczenie funkcji korygującej w całokształcie działalności danego podmiotu, a więc łącznie z funkcją władczą; po drugie, można nią oznaczać takiego rodzaju działania korygujące, które polegają wyłącznie na badaniu i ocenianiu działalności jednostki kontrolowanej, zbieraniu informacji o stanie faktycznym związanym z tą działalnością, w szczególności o popełnionych odchyleniach od zalecanych wzorców postępowania oraz na wydawaniu wiążących zaleceń bez możliwości podejmowania aktów władczych, zmierzających do korekcji zaistniałych dewiacji; po trzecie wreszcie, kontrolą może być kontrola w pierwszym lub drugim z podanych znaczeń, prowadzona przez wyodrębniony i specjalnie w tym celu powołany podmiot. W tym wyliczeniu zawarty jest implicite podział kontroli na kontrolę przedmiotową - ogólnie mówiąc - polegającą na gromadzeniu informacji o stanie faktycznym i ich konfrontowaniu ze stanem zakładanym, czyli stanem, jaki powinno przynieść kontrolowane działanie, i na kontrolę podmiotową, którą z kolei identyfikuje się ze względu na podmiot, jaki do prowadzenia działań kontrolnych został ustanowiony. Przesłanką kwalifikacji kontroli w znaczeniu przedmiotowym jest w związku z tym specyfika materii (treści) działań kontrolnych, natomiast w drugim, czyli podmiotowym, ich forma (organizacja), a zatem to, że są one przeprowadzone przez specjalnie do tego celu powołaną instytucję .

Niewątpliwie najistotniejsze jest przedmiotowe rozumienie kontroli. Może być ono pojmowane m.in. jako „obserwowanie, ustalanie czy wykrywanie stanu faktycznego - porównywanie rzeczywistości z zamierzeniami, występowanie przeciwko zjawiskom niekorzystnym i sygnalizowanie kompetentnym jednostkom o dokonanych spostrzeżeniach - bez decydowania jednak o zmianie kierunku działania jednostki skontrolowanej” . Można też powiedzieć, że kontrolą jest „obserwowanie określonych zjawisk, analizowanie ich charakteru i przedstawianie spostrzeżeń” . Inaczej można powiedzieć, że istotą kontroli jest obserwowanie, ustalanie czy wykrywanie stanu faktycznego, porównywanie rzeczywistości z zamierzeniami, występowanie przeciwko zjawiskom niekorzystnym i sygnalizowanie właściwym jednostkom o dokonanych spostrzeżeniach, bez decydowania o zmianie kierunku działania jednostki skontrolowanej. Jak wynika z tego, istota kontroli polega na sprawdzaniu stanu faktycznego , albo - ujmując rzecz nieco szerzej - ustalaniu istniejącego stanu rzeczy oraz dokonywaniu porównań stanu istniejącego ze stanem pożądanym, czyli takim, jaki uznany został za powinny, a w razie zauważenia rozłączności obu tych stanów - formułowaniu ocen, uwag i wniosków, mających na celu usunięcie stwierdzonych braków czy niedostatków lub zapobieżenie ich powstaniu w przyszłości.

Należy również wskazać, iż kontrola jako funkcja kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów .

Odnosząc powyższe rozważania do zarządzania bezpieczeństwem przyjąć należy, iż przez działalność kontrolną w zarządzaniu bezpieczeństwem można rozumieć proces, który zapewnia zgodność działań planowanych z rzeczywistymi. Kontrola jest narzędziem, za pomocą którego mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia zarządowi względnie wczesne wykrywanie odchyleń od założonego planu, w celu podjęcia działań korygujących. Odwołując się do klasycznej definicji kontroli Roberta J. Cockera, i przymierzając ją do zarządzania bezpieczeństwem, stwierdzić można, iż jest to systematyczne działanie na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby danego podmiotu były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego bezpieczeństwa .

Sumując dotychczasowe rozważania stwierdzić należy, że działalność kontrolna w zarządzaniu bezpieczeństwem polega na ustalaniu wyników i ocenie postępu działań, czego rezultatem jest eliminacja ewentualnych odchyleń od stanu zadanego. Jest działaniem systematycznym, polegającym na porównywaniu rzeczywistych wyników z wyznaczonymi normami (standardami), ustalaniu odchyleń oraz podejmowaniu działań korygujących, w razie konieczności. Inaczej kontrola definiowana może być jako regulacja działań podmiotu w taki sposób, aby ułatwić mu osiąganie celów związanych z bezpieczeństwem.



POSDUMOWANIE

Zamykając niniejsze rozważania należy stwierdzić, iż wszystkie opisane powyżej funkcje są niezbędne w zapewnieniu bezpieczeństwa danego podmiotu. Misja podmiotu przybiera wszak postać wielopłaszczyznowych, wielokierunkowych działań koncentrujących się na zapewnieniu mu bytu i rozwoju. Cechą charakterystyczną tych działań jest łączenie w sposób synergiczny wszelkich zasobów i ich wykorzystywanie w ramach prowadzonej polityki i realizowanej strategii. Działania te można scharakteryzować za pomocą swoistych atrybutów, a zarazem właściwości zarządzania bezpieczeństwem. Po pierwsze, działania podmiotu są pochodną wartości, potrzeb i interesów określających jego byt i rozwój. Po drugie, działania podmiotu są długofalowe, obliczone na uzyskanie określonych efektów w czasie dlatego niezbędne jest planowanie, a także polityka i strategia organizacyjna podmiotu realizująca działania związane z zapewnieniem bytu i rozwoju. Po trzecie, cele podmiotu są realizowane zarówno w sposób koncepcyjny - odpowiadający strategii jako koncepcji działania, jak i w sposób praktyczny - przez przywódcę/lidera. Po czwarte, misja podmiotu jest ściśle związana z jego wizją oraz formułowanymi celami. Związek między tymi pojęciami jest szczególne istotny, dlatego niezbędne są działania kontrolujące bieżącą politykę podmiotu oraz realizację uprzednio przyjętej strategii, a także określające, które z podjętych działań będą kontynuowane w przyszłości i w jaki sposób.



BIBLIOGRAFIA

1. Bezpie¬czeństwo człowieka i zbiorowości społecznych, red. W.J. Maliszewski, Wyd. Akademii Bydgoskiej im. Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz 2005,

2. Bezpieczeństwo w stosunkach transatlantyckich, red. J. Gryz, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2008,

3. Bezpieczny obywatel, bezpieczne państwo, red. J. Widacki, J. Czapska, KUL, Lublin 1998,

4. Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, PWN, Warszawa 2007,

5. Dale D., Mitiguy N., Dla odmiany... planowanie, Fundusz Współpracy, Warszawa 1995,

6. Ficoń K., Inżynieria zarządzania kryzysowego. Podejście systemowe, Bel Studio, Warszawa 2007,

7. Gołębiowski T., Dudzik T., Lewandowska M., Witek-Hajduk M., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008,

8. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997,

9. Iacocca L., Gdzie się podziali ci wszyscy przywódcy?, Rebis, Poznań 2007,

10. Kaczmarek B., Przywództwo polityczne a przywództwo organizacyjne, „Studia Politologiczne” 2001,

11. Kałużny S., Leksykon kontroli, wraz z suplementem, Kwantum, Warszawa 2006,

12. Kapłan R.D., Polityka wojowników. Dlaczego przywództwo potrzebuje pogańskich wartości, Wydawnictwo Sprawy Polityczne, Elbląg 2008,

13. Kotarbiński T., Sprawność i błąd: z myślą o dobrej robocie nauczyciela, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1966,

14. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Wyd. 5, Ossolineum, Wrocław 1973,

15. Kuc B.R., Kontrola w systemie zarządzania. Funkcje i dysfunkcje, PTM, Warszawa 2006,

16. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarządzania, Państwowe Wydawn. Ekonomiczne, Warszawa 1970,

17. Liedel K., Zarządzanie informacją w walce z terroryzmem, TRIO, Warszawa 2010,

18. Lisiecki M., Zarządzanie bezpieczeństwem publicznym, wyd. Akademickie, Warszawa 2011,

19. Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B., Psychologia poznawcza, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006,

20. Nowy słownik wyrazów obcych, Zielona Sowa, Kraków 2003,

21. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002,

22. Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, (red.) M. Przybyła, AE, Wrocław 2003,

23. Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011,

24. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978,

25. Słownik języka polskiego, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1994,

26. Stachowska S., Oliński M., Planowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń 2007,

27. Supernata J., Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005,

28. Szafrański Z., Zarządzanie bezpieczeństwem w szkołach i placówkach oświatowych. Poradnik, Biuro Euro, Zelów 2006,

29. Współczesne tendencje w zarządzaniu - teoria i praktyka, (red.) A. Potocki, WSPiM, Chrzanów 2000,

30. Zarządzanie środowiskiem. Model. Strategia. System, red. Z. Nowak, Wyd. Politechnika Śląska, Gliwice 2001,

31. Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. Koźmińskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999,

32. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1975,

33. Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1965.