Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności człowieka zależy w głównej mierze od motywacji działania.

W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji1.

V.H. Groom, Wokand Motivation, cyt. Za: Penc, 1998, str. 136

Motywacja jest rożnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem

czynników, które wpływają na ludzi i aktywnie oraz świadomie kształtują środowiska ich życia i pracy.

Jak słusznie zauważa Abraham Maslow:

„nie znaleziono jak dotąd dobrej behawioralnej definicji motywacji”2.

2)A Maslow, W stronę psychologii istnienia, cyt. Za: Penc, 1998, s. 136

Podejmowane są jednak przez cały czas próby określenia pojęcia motywacji, i tak:

„Funkcja motywowania polega na wywoływaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań” (Krzakiewicz, 1996, s. 36)

„motywacja to stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania” (Koźmiński,Piotrowski,1997, s. 401)

Behawioralne rozumienie funkcji motywacyjnej jest węższe od jej interpretacji z punktu widzenia procesu zarządzania.

W pierwszym przypadku motywacja sprowadza się do kształtowania pozytywnych postaw i reakcji podwładnych względem formalnych celów organizacji.

W drugim chodzi o stworzenie systemu motywacyjnego, który byłby ściśle związany z funkcją decyzyjną oraz z działaniami kontrolnymi.

a więc…

Motywowanie - jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców. Motywacja jako zestaw przyczyn, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób, jest procesem regulacji psychicznej nadającym energię i ukierunkowującym zachowanie. Motywacja jest stanem wewnętrznym jednostki, a więc istotne dla jej rozpoznania są zachowania jakie obserwujemy i rejestrujemy, a także procesy psychiczne, to znaczy wewnętrzne subiektywne doświadczenia, marzenia, myśli, przekonania i uczucia. Są to główne zagadnienia psychologii.

Wszystkie przytoczone powyżej, a także inne definicje opierają się na podobnych założeniach i sprowadzają się do stwierdzenia, że istota motywowania pracowników w organizacji polega na zespole oddziaływań zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do podejmowania i realizacji oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a ponadto do przyjmowania preferowanych przez motywującego postaw i zachowań. Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Motywowanie więc należałoby rozumieć jako proces o dwustronnym.

Większość ludzi ma silną automotywację oraz dąży do autonomii i swobody w wykonywaniu swoich zadań na własny sposób.

Kierownicy, którzy potrafią znaleźć tzw. Klucz do wewnętrznej motywacji podwładnych, mogą korzystać z ogromnego źródła produktywnej energii.

Można zatem powiedzieć, że istotą motywacji jest znajomość i uwzględnianie osobowości pracowników, uaktywnianie i ukierunkowanie tych ich zdolności, które są pomocne w realizacji zadań organizacji, a także odpowiedni dobór narzędzi motywacyjnych.

W czasie pracy człowiek kieruje się z reguły wieloma różnymi motywami, dążąc do zaspokojenia różnych potrzeb. Menedżer, pragnący skutecznie kierować procesem pracy swoich podwładnych, powinien poznać, jakie motywy u nich dominują, dowiedzieć się, jakie potrzeby przede wszystkim chcą oni zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Według McClellanda są to cztery podstawowe, wyuczone potrzeby: osiągnięć, władzy, przynależności i bezpieczeństwa; występujące z różnym natężeniem u różnych ludzi. Dlatego też nie można skutecznie stosować jednakowych bodźców wobec wszystkich pracowników. Na przykład osoba z silną potrzebą osiągnięć nie przykłada takiej wagi do stabilności zatrudnienia jak osoba z silną potrzebą poczucia bezpieczeństwa, a osobę z silną potrzebą władzy znacznie bardziej zmotywuje kierownicze stanowisko niż wypłacona premia.

Bodźce materialne i niematerialne

Bodźce materialne to wszystkie świadczenia otrzymywane przez pracownika w formie materialnej z tytułu świadczenia pracy, a więc: płace, premie, nagrody, dodatki, deputaty, dofinansowania, zniżki w opłatach, itp.

Bodźce niematerialne to bodźce nie mające formy pieniężnej, czyli wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia, awanse, a także stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy podział zadań, zwiększenie atrakcyjności pracy, stopnia swobody, itp.

Można stwierdzić, że zachęty niematerialne wspomagają bodźce materialne. Same zachęty materialne nie wystarczą do pełnego zaspokojenia potrzeb i rozwoju pracownika. Również same zachęty niematerialne działają skutecznie pod warunkiem zapewnienia prawidłowej motywacji ekonomicznej. Dopiero odpowiednie połączenie obu rodzajów zachęt może przynieść pozytywny efekt. Ostatnio coraz większy nacisk kładzie się na bodźce niematerialne. Zgodnie z podziałem Herzberga – bodźce materialne to czynniki tzw. higieny (konieczne, ale nie wystarczające), natomiast prawdziwe motywatory to bodźce pozamaterialne3.

Małgorzata Makiewicz, Motywowanie pracowników, 20.12.2004r.

Najważniejsze zasady skutecznego motywowania

Zasada dostosowania bodźców do potrzeb pracownika i potrzeb przedsiębiorstwa.

Każdy pracownik posiada własne preferencje i aspiracje. Dlatego też konieczne jest stałe rozpoznawanie oczekiwań podwładnych i dostosowywanie do nich odpowiednich narzędzi motywacyjnych.

Jasne określenie zasad systemu motywacyjnego i jego przestrzeganie.

Pracownik powinien mieć jasny obraz, jakich pozytywnych skutków może się spodziewać po wykonaniu zadania na oczekiwanym poziomie. Również sankcje nie powinny być dla niego zaskoczeniem, ponieważ osłabiłoby to ich działanie motywacyjne. Zasada szybkości stosowania bodźców

Każda pochwała, nagroda, premia, etc. działa tym skuteczniej, im krótszy jest odstęp czasu pomiędzy nagradzanym działaniem a otrzymana nagrodą. Ta sama zasada dotyczy sankcji, które powinny nastąpić na tyle szybko, aby nie pozostawić żadnych wątpliwości co do związku między przewinieniem a sankcją.

Stosowanie odpowiedniej wielkości bodźca

Oznacza to, iż za duże osiągnięcia należy stosować silne zachęty, za małe-słabe. duże przewinienia powinny pociągać za sobą dotkliwe sankcje i odwrotnie. Warto także pamiętać, że istnieje pewna granica tolerancji, poza którą człowiek nie reaguje już na bodziec.

Konsekwencja w stosowaniu bodźców

Istotne jest też, aby nie wystąpiła sytuacja, kiedy za jedno osiągnięcie pracownik jest nagradzany, a za inne nie, albo sytuacja, kiedy pracownik za jedno przewinienie jest karany, a za inne nie. Ważne jest również, aby jeden czyn nie był jednocześnie nagradzany i karany.

Z badań prowadzonych w Polsce przez Instytut Pracy i Spraw Społecznych wynika, że pracownicy zazwyczaj nie wykazuj zainteresowania wzbogacaniem pracy, która wymaga większego wysiłku intelektualnego,

jeżeli nie towarzyszy temu wzrost wynagrodzenia. Zdaniem S. Borkowskiej większość pracowników wykonujących prace monotonne oczekuje większych zarobków, a nie pracy wzbogaconej3.

3) S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1985, s. 159.

W badaniach przeprowadzonych przez P. Bohdziewicza w 2000 roku aż 87,1% managerów szczebla średniego i 88,4% szczebla niższego przedkładało korzyści finansowe ponad atrakcyjność pracy4.

4) P. Bohdziewicz, Preferowane wartości kadry kierowniczej, [w:] S. Borkowska (red.), Gospodarowanie

pracą, UŁ, Łódź 2001, s. 224.

Również badania przeprowadzone przez M. Kaczmarzyk wykazały, że najważniejsze są wynagrodzenia pieniężne, a dopiero na dalszych miejscach w hierarchii plasuj się szkolenia, świadczenia dodatkowe oraz wyrazy uznania5.

5) Zob. J. Kaczmarzyk, Motywowanie kadry menedżerskiej jako determinanta efektywności pracy kadry menedżerskiej, Wydawnictwo Promotor, Warszawa 2006, s. 83-86.



Najnowsze badania wydają się zatem potwierdzać tezę o preferowaniu motywatorów ekonomicznych przez pracowników.

W gospodarce rynkowej pieniądze są bowiem środkiem realizacji wielu potrzeb, nie tylko podstawowych, ale i wyższych.

Motywowanie materialne obejmuje całokształt pieniężnego i niepieniężnego5 (rzeczowego) dochodu osiąganego z pracy. Są to pieniądze oraz świadczenia w naturze wypłacane pracownikowi z tytułu zatrudnienia w firmie6.

5) Wynagrodzenie niepieniężne będące najstarszą formą wynagrodzenia za pracę to wszelkie

wartości o charakterze majątkowym nie będące pieniądzem np. rzecz, usługa, zobowiązanie

(S. Borkowska, Pakietowe systemy wynagrodzeń, IPiSS, Warszawa 2000, s. 38).

6) K. Sedlak (red.) Jak skutecznie wynagradzać pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997, s. 8.

Narzędzia materialne są podstawowym, tradycyjnie wykorzystywanym elementem systemu motywowania. Rola pieniądza zależy w dużym stopniu od dochodów – są szczególnie ważne dla osób o niskim poziomie płac. Jednak oczekiwania w stosunku do zarobków rosną w miarę wzrostu kompetencji, poczucia własnej wartości i standardu życia poszczególnych jednostek.

Siła oddziaływania wynagrodzeń materialnych zależy przede wszystkim

od ich wartości oraz związanego z nią poczucia sprawiedliwości wynagradzania.

Motywowanie za pomoc płacy nie polega na oddziaływaniu jedynie jej wysokości , lecz również składnikami wynagrodzenia.

Obejmuje ono część stałą, której wysokość jest gwarantowana w okresie zatrudnienia i nie wykazuje bezpośredniego związku z efektami pracy, oraz część ruchomą, zależną od efektów pracy.

Każda z tych części pełni inną funkcję:

Płaca zasadnicza jest elementem

stabilizacji zapewniającym komfort pracy.

Wynagrodzenie zmienne to źródło motywacji do osiągania efektów.

Występują także elementy poza płacowe stanowiące miernik ważności pracownika dla firmy i zaspokajające jego potrzeby statusu i uznania.

W Polsce wciąż wiele osób preferuje pieniądze, gdyż zapewniaj one swobodę w ich wydatkowaniu, niemniej jednak w obliczu rosnących dochodów i obciążeń podatkowych, zwłaszcza w grupie menedżerów, zaobserwować można wzrost popularności dochodów pozapłacowych.

Świadczenia te mogą zarówno zaspokajać potrzeby wyższe, poprzez podnoszenie prestiżu stanowiska jak też usprawnić pracę.

Wynagrodzenie materialne stanowi istotny element systemu motywowania, zwłaszcza w warunkach polskich, nie można lekceważyć motywacji materialnej.

Motywacyjna funkcja wynagrodzeń jest trudna w realizacji, wynagrodzenia stanowią obszar o charakterze konfliktogennym, co wynika z rozbieżności interesów ekonomicznych właścicieli organizacji i pracowników.

Źródło: Edyta Bombiak; Motywowanie pracowników w świetle; Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Seria: Administracja i Zarządzanie