W studium przypadku Boeing vs Airbus przedstawia historię koncernu, który pomimo przejęcia rynku produkcji samolotów nie potrafił utrzymać monopolu, oraz firmy, która sukcesywnie wprowadzając nowe typy samolotów, wypierała konkurencję z rynków, na których była ona praktycznie monopolistą. Mowa oczywiście o Boeingu i Airbusie – amerykańskim koncernie lotniczym oraz o konsorcjum europejskim. Po latach dominacji Boeinga w segmencie szerokokadłubowym obaj producenci stworzyli duopol z ofertą samolotów o podobnych parametrach.

Inżynieria systemowa to używanie właściwości materii, energii oraz obiektów abstrakcyjnych dla tworzenia konstrukcji, maszyn i produktów przeznaczonych do wykonywania określonych funkcji lub rozwiązywania określonych problemów. Inżynier wykorzystuje wyobraźnię i doświadczenie, umiejętność oceny i rozumowanie, stosując świadomie własną wiedzę do projektowania, tworzenia, eksploatacji i usprawnienia użytecznych maszyn oraz procesów. Historia przedstawiona w danym studium przypadków nie tylko może być pouczająca dla inżyniera systemowego, lecz każdy z nas może się z niej wiele nauczyć.

Wymiana kadry pracowniczej, kiedy to doświadczeni, długoletni pracownicy zostają zwolnieni, a na ich miejsce w krótkim okresie zatrudnia się wielu nowych pracowników, „nowicjuszy”- którzy wymagają przeszkolenia, lecz nie zawsze zostaje ono im zapewnione- może przyczynić się do problemów przedsiębiorstwa. Tak też stało się w przypadku Boeinga, który między innymi z tego powodu nie mógł sprostać narastającym zamówieniom. Nowych pracowników należy wdrożyć w firmę, często pod okiem doświadczonych fachowców, aby nabrali oni wprawy i byli przydatni przedsiębiorstwu, zapewnić im szkolenia.

Równie ważne w przedsiębiorstwie jest uporządkowanie współdziałania, harmonizacja wzajemnego stosunku czynników wytwórczych w osiąganiu celów, jednym słowem- koordynacja. Jest to zsynchronizowanie działań cząstkowych w czasie i przestrzeni. Systemy produkcyjne Boeinga były w opłakanym stanie. 400 oddzielnych systemów komputerowych, które nie są ze sobą skoordynowane nie sprzyja przedsiębiorstwu, zwiększeniu produkcji. Skutkiem tego jest brak synchronizacji terminów, przestoje grup roboczych, niewykorzystanie zasobów pracy i środków technicznych. Boeing porwał się „z motyką na słońce”. Mimo wielu problemów z produkcją, opóźnień w dostawach decydował się na zbyt dużą liczbę modeli samolotów. Czasem lepiej jest skupić się na jednym modelu- zrobić tylko jedną rzecz, ale zrobić ją dobrze. Zwłaszcza, kiedy ma się problem ze zdobyciem części, komponentów. Należy mierzyć siły na zamiary, a nie zamiary na siły. Opóźnienia w terminach dostawach nie przyciągają potencjalnych klientów, ale też zniechęcają już zdobytych klientów. Airbus tylko czekał na „potknięcie się” konkurenta, wykorzystał moment i obalił monopol. Klienci chcą pewności, że dostaną zamówiony towar na czas- w tym przypadku samoloty, lecz nie mogli mieć tej pewności będąc klientami Boeinga, który mimo dużego udziału w rynku, borykał się z wieloma problemami. Zatem należy stwierdzić, że dane o udziale w rynku nie zawsze świadczą o dobrym stanie przedsiębiorstwa. Być może pracownicy, kadra Boeinga mając

60-procentowy udział w rynku „odpuściła sobie”, spoczęła na laurach i zaczęły się problemy, a rywal tylko na to czekał. Ponadto Boeing dokonał fuzji z Rockwell International oraz McDonell Douglas Corporation. Może to także pogłębiło problemy przedsiębiorstwa, zamiast skupić się na własnych problemach, także finansowych, Boeing kupuje nowe przedsiębiorstwo za niemałą sumę. A przecież przejmując nowe przedsiębiorstwa należy im poświęcić wiele uwagi, co być może odbyło się kosztem Boeinga. Podczas ciężkich czasów, które dotknęły Boeinga, nie dokonano żadnych zmian wśród zarządzających. Oczywiście nie zawsze drastyczne zmiany w kadrze przyniosłyby poprawę, ale być może to był kolejny błąd Boeinga.

Airbus dostarczał samoloty tym towarzystwom lotniczym, których zamówień Boeing nie potrafił terminowo zrealizować- dzięki temu zdobywał ich zaufanie. Airbus projektował samoloty przykładając dużą wagę do wygody pasażerów. Może to stało się kluczem do sukcesu Airbusa? Dbając o komfort pasażerów, dbał też o własne interesy. Produkt- bez względu na to, czy jest to samolot czy też inna, mniejsza rzecz- należy projektować i produkować z myślą o jego przeznaczeniu. W tym wypadku chodzi o ludzi, a jak wiadomo „klient nasz pan”.

Nie zawsze należy za wszelką cenę dążyć do przewagi nad konkurencją, składać obietnice rozszerzenia produkcji i dostaw, które jak się później okazało- były bez pokrycia.

„109 odcieni bieli”- w tylu odmianach koloru białego Boeing oferował 38 różnych notatników dla pilotów w jednym ze swoich modeli samolotów. Zbyt duża różnorodność w wyborze wyposażenia nie wpływa pozytywnie na koszty i czas produkcji. Należy tak analizować wyroby, aby zapewnić funkcjonalność i użyteczność, kompatybilność, bezpieczeństwo użytkowania oraz ograniczyć zbędną różnorodność. Stosowanie jednolitych części znacznie upraszcza procesy produkcji. Również technologia komputerowa musi być dobrze przystosowana do danego procesu.

Boeing walczył o każde zamówienie bez względu na cenę. Nawet w stanie zagrożenia ze strony konkurencji należy brać pod uwagę swoje możliwości produkcyjne, aby sprostać stawianym celom. Nadzieją dla Boeinga miał być nowy model samolotu- Dreamliner. Wykonany z lżejszego materiału, mniej podatnego na korozję, bardziej wytrzymałego. Tańszy w utrzymaniu, ekonomiczniejszy- niestety, podczas prezentacji samolotu zauważono mnóstwo braków, niedociągnięć- co oczywiście nie poprawiło wizerunku Boeinga. Dostawcy części byli zlokalizowani w różnych częściach świata, a z kolei oni angażowali kolejne, mniejsze firmy zlecając im prace projektowe. Skutkowało to tym, że wiele elementów konstrukcyjnych nie spełniało wymagań montażowych. Inżynierzy powinni ściśle ze sobą współpracować, pokonywać bariery językowe i odległości, wtedy można uzyskać zadowalający efekt, a nawet efekt synergii.

W zarządzaniu organizacją należy stawiać cele, które chcemy osiągnąć, poszukać metody dzięki której osiągniemy to, co zaplanowaliśmy i zastosować ją. Działalność inżynierska obarczona jest ryzykiem, jest to sytuacja typowa dla procesów projektowania i wytwarzania złożonych konstrukcji i systemów współczesnej techniki. Od umiejętności kalkulowania ryzyka i oceny pewności działania danych systemów, konstrukcji zależą losy samych inżynierów, a także losy innych ludzi.

Współczesny produkt, jako wytwór myśli technicznej, nie istnieje sam dla siebie. Jest zawsze spełnieniem pewnych oczekiwań rynku. Dlatego inżynierowie już na etapie jego projektowania muszą pamiętać o kosztach, konkurencji i całej ekonomicznej otoczce, niezbędnej by pomysł zamienić w produkt i sprzedać.