Style kierowania i warunki efektywnego kierowania.

Kierownicy w swoim oddziaływaniu na pracowników stosują określone techniki kierowania, czyli zbiory bodźców, które pozwalają im one na realizację zadań. Kierownicy dążą do powtarzania tych z nich, które okazały się skuteczne i eliminowania tych, które nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Odpowiedni dobór stylu kierowania, ma fundamentalny wpływ na właściwe, sprawne i nowoczesne funkcjonowanie różnorodnych instytucji czy ludzi.

Przez wiele lat, poprzez obserwacje i doświadczenia, specjaliści próbowali znaleźć najlepszy sposób kierowania grupą. Jednak, biorąc pod uwagę wiele czynników sytuacyjnych oraz mnogość charakterów i zachowań ludzkich, nie można wyselekcjonować tego jednego - idealnego stylu zarządzania, który sprawdziłby się w każdej organizacji.

Styl kierowania to inaczej sposób sprawowania władzy organizacyjnej, określający charakter bezpośrednich interakcji między przełożonym a podwładnymi, pozostający w ścisłym związku z cechami osobowości kierującego.

Styl kierowania oznacza względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych dla pobudzenia i koordynacji ich działalności zespołowej zmierzającej do osiągnięcia celów stojących przed organizacją. Teoria organizacji i kierowania wyodrębnia wiele różnych stylów (modeli) kierowania, użytecznych w praktyce.

W przypadku zlecania zadań, podobnie jak w przypadku stosowania bodźców, wybór odpowiedniego stylu kierowania zależy od sytuacji, na którą składają się techniczno – organizacyjne warunki realizacji zadań, takie jak: czas realizacji, zależność od otoczenia, wymagany stopień harmonizacji pracy, powtarzalność zachowań, a także określone cechy podwładnych, jak np. kwalifikacje zawodowe i moralne.

W przedsiębiorstwie, podobnie jak i w innych organizacjach, mogą występować różne style zarządzania (kierowania), co zależy w dużym stopniu od kadry kierowniczej. Pod tym wyrażeniem rozumie się sposób, w jakim kierownik oddziałuje na podstawie i zachowania podległych mu pracowników, albo szerzej-jako sposób, w jaki ukształtowane są wzajemne stosunki na linii przełożony podwładni.

Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym spory wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Stylom kierowania poświęca się dużo uwagi poddając je różnym klasyfikacjom. W najbardziej popularnej typologii wyróżnia się trzy style kierowania:

• autokratyczny ( autorytarny)

• demokratyczny

• nieingerujący („leissez faire”)

Styl autokratyczny jest odwrotnością stylu demokratycznego. Charakteryzuje go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te mogą utrudniać powstawanie pozytywnych więzi międzyludzkich, a nawet wywołać wśród ludzi agresję.

Kierownik dąży do posiadania pełnej władzy w swoim zakresie, a pracownicy zobowiązani są do ścisłej realizacji otrzymanych od przełożonego zadań i poleceń, które on sam ustala, bez możliwości dyskusji. Realizacja ich jest dokładnie i rygorystycznie sprawdzana.

Styl demokratyczny zakłada daleko idącą decentralizację decyzji i odpowiedzialności ze strony kierownika na rzecz pracowników. Wspólnie ustalają oni zadania i sposób ich realizacji. Chodzi o to, aby pracownicy czuli się współuczestnikami procesów decyzyjnych ich dotyczących. Styl demokratyczny, zwłaszcza jego odmiana zwana „orientacją na ludzi” sprzyja budowaniu pozytywnych więzi społecznych w organizacji.

W nauce występują różnorodne ujęcia stylów przywództwa identyfikowanych z demokratycznym czy autokratycznym stylem kierowania. Współcześnie w modelowym ujęciu wyróżnia się styl zorientowany na zadania lub styl zorientowany na pracownika oraz ich kombinacje. Orientacja na zadania to taki styl kierowania, który preferuje ścisły nadzór nad pracownikami, co oznacza szczegółową kontrolę procesu wykonywania powierzonych zadań. Natomiast orientacja na pracownika to po prostu pełne wykorzystanie możliwości, jakie istnieją w systemie motywacji do pracy.

Nieingerujący (liberalny), kierownik stosujący ten styl pozostawia zupełną swobodę członkom grupy przy podejmowaniu decyzji indywidualnych czy grupowych. Sobie pozostawia bardzo wąski zakres decyzji, nie ingeruje w działania grupy, nie ocenia pracowników. Udziela informacji tylko wtedy, gdy jest pytany, jest najbardziej zadowolony wówczas, gdy podwładni z niczym się do niego nie zwracają. Grupy kierowane w sposób liberalny osiągają niską produktywność pod względem i jakości, i ilości pracy.

Punktem wyjścia dyskusji o stylach kierowania stały się koncepcje opracowane przez Mc Gregora.

McGregor wyróżnił dwa podstawowe założenia dotyczące ludzi i ich podejścia do pracy. Te dwa założenia, które określił jako teorię X i teorię Y, prowadzą do przeciwstawnych poglądów na stosunek ludzi do pracy w organizacjach. McGregor twierdzi, że kierownicy stosujący teorię X zakładają, iż ludzi trzeba wciąż nakłaniać do podnoszenia wysiłków w pracy.

Teoria X zakłada, że ludzie z natury nie lubią pracować. Może być tak, że robotnicy pracę uważają za konieczność, ale starają się jej unikać, jeśli to tylko możliwe. Według tego poglądu ludzie wolą, żeby nimi kierować i wolą unikać odpowiedzialności. W efekcie praca ma dla nich znaczenie drugorzędne, a kierownicy muszą pracowników do niej zmuszać.

Natomiast kierownicy stosujący teorię przyjmują, że ludzie lubią pracować i chętnie podchodzą do pracy jako do sposobu rozwijania swoich twórczych uzdolnień.

McGregor twierdził, że kierowanie według teorii Y zostało przytłumione przez wszechobecność teorii X w organizacjach.

Teoria Y jest bardziej optymistyczna. Zakłada, że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa albo wypoczynek. Według teorii Y ludzie chcą pracować i mogą z pracy osiągnąć wiele satysfakcji. Zgodnie z tym poglądem ludzie mają zdolność przyjmowania- a nawet poszukiwania- odpowiedzialności i wykorzystania swojej wyobraźni, pomysłowości i twórczości do rozwiązywania problemów organizacyjnych.

Stopień nastawienia menedżera na ludzi i stopień nastawienia menedżera na zadania był podstawą opracowania siatki stylów kierowania przez R.R. Blake i J. S. Moutona. Przyjmując dziewięciostopniową skalę koncentracji kierowniczej autorzy zbudowali w układzie współrzędnych sieć stylów, obejmującą 81 pól. Spośród tych stylów w praktyce rozpatruje się w zasadzie tylko pięć jako style najbardziej charakterystyczne, a mianowicie: 1,1; 5,5; 1,9; 9,1 i 9,9.

Rysunek 1

Siatka kierownicza R. Blake'a i S. Mouton (Manageriai Grid)



Zródło: Blake R., Mouton J. S., The Managerial Grid. Gulf Publishing Company, Houston, Taxas 1964 (za DuBrin A., Praktyczna psychologia zarzadzania, PWN, Warszawa 1979, str. 360).

1) 1.1 - styl bierny – menedżer nie jest nastawiony na zadania ani na ludzi, nie spełnia on swojej przywódczej roli, minimalizuje swój wysiłek;

2) 1.9 - styl liberalny – menedżer przede wszystkim skoncentrowany jest na pracownikach, a nie na zadaniach, zwraca szczególną uwagę na stosunki międzyludzkie panujące w organizacji;

3) 9.1- styl autokratyczny – menedżer przede wszystkim skoncentrowany jest na zadaniach, zapominając o pracownikach, najważniejsza jest dla niego realizacja celów organizacji;

4) 9.9 - styl pragmatyczny – menedżer skoncentrowany jest w maksymalnym stopniu na zadaniach i pracownikach, dzięki czemu osiąga dobre rezultaty w swojej pracy;

5) 5.5 - styl kompromisowy – menedżer częściowo jest skoncentrowany na zadaniach jak i na pracownikach.

Szereg stylów kierowania R. Blake i J. Mounton uzupełnia propozycja stylów zarządzania W. Redlina, który do dwuwymiarowej klasyfikacji obejmującej stopień nastawienia menedżera na ludzi oraz stopień nastawienia na zadania dodał trzeci wymiar – efektywność stworzył trójwymiarowy model stylów zarządzania. Zauważył on, że styl kierowania jest bardziej efektywny wówczas, gdy jest dostosowany do sytuacji kierownika, natomiast jest mniej efektywny wtedy, gdy kierownik nie umie dobrać i dostosować technik zarządzania do wymagań konkretnej sytuacji decyzyjnej.

W.J. Redin sformułował osiem różnych takich stylów. Każdy z nich charakteryzuje inne zachowanie się kierownika.

1. Styl bierny – kierownik jest wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników pasywny; jest on zupełnie nieefektywny.

2. Styl biurokratyczny – kierownik choć nie orientuje się ani na ludzi, ani na zadania, jest jednak efektywny, gdyż przestrzega zasad i przepisów obowiązujących w przedsiębiorstwie, a więc działa w ramach określonych przepisów i norm.

3. Styl altruistyczny – kierownik dba o przyjazne stosunki z otoczeniem i przywiązuje większą wagę do dobrych stosunków w podległym mu zespole niż do realizacji zadań. Dyskutuje on z podwładnymi o sposobach rozwiązywania problemów, ale zaniedbuje sprawy organizacji pracy.

4. Styl promocyjny - kierownik jest pełen zaufania do swoich pracowników i stara się, aby rozwijali swoje umiejętności w dobrej atmosferze pracy. Umie też zachęcić pracowników do pracy, dyskutuje z nimi o problemach i wymaga dobrych wyników w pracy.

5. Styl autokratyczny – kierownik dba wyłącznie o wykonywanie zadań, koncentrując niemal wszystkie decyzje co do organizacji i przebiegu pracy zespołu, mało uwagi przywiązuje do stosunków międzyludzkich, jakie panują w zespole.

6. Styl autokratyczno - życzliwy – kierownik potrafi stawiać wymagania pracownikom, nie stwarzając atmosfery napięcia, podobnie jak autokrata osiąga to, co zamierzył, ale w sposób łagodniejszy.

7. Styl kompromisowy - kierownik zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględniania zarówno orientacji na podwładnych, jak i na zadania, podejmuje decyzje pod naciskiem faktów bądź silną presją otoczenia. Uważa, że planowanie i realizacja zadań powinny opierać się na kompromisie.

8. Styl realizacyjny – kierownik dba zarówno o ludzi, jak i zadania oraz efektywność. Stawia duże i ambitne zadania i wymaga od pracowników wysokiej wydajności. Zna dobrze ich właściwości i potrafi oddziaływać na każdego indywidualnie. Osobiście angażuje się w sprawy ludzi i sprawy zadań, wzmacniając własnym przykładem motywację pracowników do pracy.

Wybór sposobu kierowania zależy od osobowości i wiedzy kierownika, osobowości i kwalifikacji podwładnych oraz sytuacji, w jakiej znajduje się przełożony. Toteż nie ma doskonałego stylu kierowania przydatnego w każdych okolicznościach. Każdy ze znanych stylów może być bardziej lub mniej efektywny, zależnie od sytuacji, w której jest stosowany.

Kierowanie zespołem jest efektywne wtedy gdy prowadzi do pożądanego stopnia realizacji celu, a więc wiążę się z osiągnięciem zamierzonej doskonałości. Jednym z wielu warunków efektywności kierowniczej jest zapewnienie odpowiedniej motywacji. Efektywność kierowania nie jest zwykłą efektywnością ekonomiczną rozumianą jako działalność kierownika i pracowników, będącą wynikiem osiągniętych efektów do poniesionych nakładów. Zawiera ona treści znacznie bogatsze, związane z korzyściami odnoszonymi także przez pracowników. Tak rozumiana efektywność kierowania zawiera zarówno efekty ekonomiczne jak i pozaekonomiczne. Jeśli kierowanie ma być efektywne, to prowadzone dzięki niemu działania powinny zapewnić korzystne efekty z punktu widzenia realizowanej przez organizację strategii, ale także pobudzanie i rozwój osobowości podwładnych, aby w jego rezultacie tworzony był układ optymalizujący osiągnięcia danego zespołu i organizacji. W praktyce osiąganie takiego celu jest trudne, ponieważ efektywność kierowania jest złożonym procesem zależnym od wielu czynników. Zatem efektywne kierowanie musi opierać się na racjonalnych decyzjach, podejmowanych przez kierownika w konsultacji ze współpracownikami. Kierujący zespołem musi decydować nie tylko o własnym działaniu, ale również o działaniu podwładnych. Podejmowanie decyzji uznaje się nawet za najważniejszą część procesu kierowania, temu poglądowi rację przyznają sami kierownicy, gdyż ich skuteczność działania bywa oceniana na podstawie wyników podjętych decyzji. Podwładni także skłonni są przyznawać rację takiemu poglądowi, gdyż większość decyzji kierowniczych dotyczy właśnie ich działania i pragną też uczestniczyć w ich podejmowaniu.