1.Pojęcie zarządzania w różnych ujęciach. Czym różni się zarządzanie przedsiębiorstwem od zarządzania organizacjami społecznymi, politycznymi, religijnymi?

 Działanie polegające na dysponowaniu zasobami: ludźmi, pieniędzmi, a przez nie oddziaływanie na ludzi... (T. Pszczołowski)

 Szczególny rodzaj kierowania opartego na władzy organizacyjnej wynikającej z prawa własności rzeczowych środków działania... (J. Kurnal )

 To zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji… (R. Griffin)

 Jest takim rodzajem kierowania, przy którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych pracowników lub instytucji wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo też nadane przez organa, reprezentujące właściciela środków produkcji. (S. Sudoł)

2. 7 cech procesu zarządzania wg P. Druckera:

W g P. F. D. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.

6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

3. Organizacja jako system społeczno-techniczny.

Organizacja jest uporządkowanym w pewien sposób systemem społeczno-technicznym. Do elementów technicznych organizacji zalicza się technologię, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki. Elementami społecznymi są zaś ludzie i relacje między nimi oraz ich symboliczne wytwory, takie jak cele, wartości, formalne reguły i struktury. Organizacja jako system społeczno-techniczny jest systemem otwartym. Oznacza to, że prowadzi wymianę energii (zasileń materialnych) i informacji z otoczeniem.

4. Rodzaje otoczenia organizacji i ich charakterystyka.

• otoczenie stabilne

• otoczenie zmienne

• otoczenie burzliwe

 Otoczenie stabilne charakteryzuje się nieuleganiem zmianom zachodzącym w otoczeniu. Popyt na produkty firmy waha się w niewielkim zakresie, rzadko pojawiają się nowe rozwiązania technologiczne. Koniunktura makroekonomiczna jest względnie stabilna.

 W otoczeniu zmiennym zmiany występują we wszystkich lub tylko niektórych płaszczyznach. Są one stopniowe i możliwe do przewidzenia. Łagodnie zmieniają się relacje popytu i podaży, gusty klientów i inne czynniki. Przykładem sektora działającego w warunkach otoczenia zmiennego jest przemysł budowlany i maszynowy.

 Otoczenie burzliwe charakteryzuje się ciągłym uleganiem na zaistniałe zmiany we wszelkich możliwych płaszczyznach. Na burzliwość otoczenia mogą składać się ciągłe rewolucje technologiczne. Wpływ może mieć również duża zmienność gustów klientów, powodowana modą lub gwałtownymi zmianami zachowań konsumentów. Niestabilność w otoczeniu może być spowodowana nieprzewidywalnością sytuacji politycznej i działań władz państwowych.

5. Relacje między organizacją a otoczeniem. Na czym polega równowaga między organizacją a otoczeniem?

W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zdrową zasadą jest równowaga, czyli ekwiwalentność wymiany. Zgodnie z tą zasadą organizacja musi zaspokajać potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji. Organizacja, która nie zaspakaja potrzeb otoczenia lub też zaspokaja je zbyt drogo, powinna przestać istnieć. System organizacyjny powinien więc charakteryzować się elastycznością i zmiennością tak, aby mógł dostosowywać się do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza. Chcąc szybko się rozwijać organizacja musi antycypować zmiany w otoczeniu i dostosowywać się do jego nowych potrzeb i wymogów szybciej niż inne organizacje o podobnym profilu, konkurujące o ograniczone zasoby materialne występujące w otoczeniu.

6. Charakterystyka „naukowego zarządzania” – jakie są podstawowe założenia?

Zasady naukowej organizacji pracy wg W. Taylora:

1. Rozwój naukowych metod pracy, które zastąpią stosowane dotąd metody „zdroworozsądkowe”

2. Wprowadzenie naukowych metod selekcji kandydatów oraz stopniowego kształcenia robotników i doskonalenia ich kwalifikacji w celu przydzielenia każdemu z nich pracy do której się nadaje

3. Zapoznanie robotników z naukową metodą organizacji pracy w celu umożliwienia im uzyskania jak najlepszych wyników w pracy.

4. Wprowadzenie podziału pracy i odpowiedzialności między robotników i dyrekcję oraz stworzenie warunków do ich przyjaznej współpracy

Fryderyk Taylor (1856 – 1915) - prekursor naukowej organizacji pracy, przyczyna powstania to potrzeba zwiększenia wydajności pracy.

Metoda – pomiar i analiza czasu przy linii produkcyjnej.

Skutek – opracowanie najlepszych i najszybszych metod wykonywania każdej części pracy.

Skutek uboczny – coraz większy lęk pracowników przed zwolnieniem z pracy, jeśli praca zostanie wykonana zbyt szybko i pracownicy będą zbędni.

Rada – płacono bardziej aktywnym, wydajnym pracownikom więcej, tzw. system stawek akordowych.

Doprowadziło to do oporu pracowników i związków zawodowych, bo coraz więcej pracowników było zwalnianych.

Plusy naukowej organizacji pracy:

1. grupa wyspecjalizowanych pracowników wyprodukuje więcej niż cała grupa wykonująca wszystkie czynności po trochu;

2. racjonalizacja i usprawnienie narzędzi czynności;

3. podkreślenie roli uzdolnień i szkoleń;

4. poszukiwanie najlepszych sposobów wykonywania zadań;

5. profesjonalizacja pracowników.

Wady naukowej organizacji pracy:

1. zwiększenie norm pracy kosztem zwolnień pracowników;

2. niedostrzeganie społecznych potrzeb pracowników;

3. niedostrzeganie dążenia do zadowolenia pracowników z pracy.

7. Podstawowe założenia nurtu administracyjnego w TOiZ.

Główni przedstawiciele:

• Henry Fayol

• Max Weber

Dokonał on(Fayol ) podziału działalności gospodarczej na 6 czynności:

1. techniczne : wytwarzanie wyrobów;

2. handlowe: kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów;

3. finansowe: pozyskiwanie i użytkowanie kapitału;

4. ochronne: strzeżenie pracowników i własności;

5. rachunkowe: rejestrowanie kosztów itp.;

6. kierownicze:

- planowanie – obmyślanie kierunku działania;

- organizowanie – wprowadzanie planów w życie;

- rozkazywanie – wyznaczanie zadań pracownikom;

- koordynowanie – doprowadzenie do harmonijnego funkcjonowania sił ludzkich z materialnymi;

- kontrolowanie – sprawdzenie przebiegu realizacji planów.

14 zasad administracji (Fayol)

Innym bardzo ważnym osiągnięciem H. Faloy’a było opracowanie czternastu najważniejszych jego zdaniem zasad administracji. Należy zauważyć, iż mimo upływu lat i postępu technologicznego, zasady te są wciąż aktualne.

1. Podział pracy

2. Autorytet

3. Dyscyplina

4. Jedność rozkazodawstwa

5. Jednolitość kierownictwa

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. Wynagradzanie personelu

8. Centralizacja

9. Hierarchia

10. Ład

11. Ludzkość w obchodzeniu się

12. Stałość personelu

13. Inicjatywa

14. Zgranie personelu

8. Co to jest biurokracja? Jakie są jej główne zasady funkcjonowania (wg M.Webera)

BIUROKRACJA jako idealny typ organizacji (Weber)

 Termin ten jest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją opisującą strukturę i zasady funkcjonowania instytucji opartej na racjonalnych przesłankach, w założeniu wolnej od zakłóceń i sprawnej. Jest „obrazem myślowym” organizacji, której nigdy nie spotkamy w rzeczywistości, niemniej jednak istniejące instytucje mogą się do niej zbliżać. Taki typ organizacji mimo swej złożoności upraszcza skomplikowany świat organizacji.

 Wg Webera biurokracja jest systemem porządku społecznego, instytucją zorganizowaną w „system biura” nastawionej na bezosobowość, efektywność i pewność funkcjonowania.

Główne założenia idealnej biurokracji:

1. Wykonywane czynności urzędowych jest działalnością stałą, której zakres jest określony przez przepisy prawne.

2. W działalności panuje zasada kompetencji:

 stałe rozgraniczenie sfer uprawnień i obowiązków urzędniczych

 ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania warunków przymusu

3. Jest realizowana zasada oddzielenia sztabu administracyjnego od własności środków administracji i środków utrzymania. Urzędnicy otrzymują za pracę wynagrodzenie pieniężne lub w naturze.

4. Stanowiska nie mogą być wykorzystywane do celów osobistych, nie mogą być nadawane dożywotnio oraz nie mogą być traktowane jako własność prywatna urzędników.

5. Czynności służbowe są stałym i podstawowym zajęciem urzędnika.

6. Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam, gdzie istnienie przepis ustnego załatwiania spraw urzędowych.

7. Działalność urzędowa wymaga uzyskania odpowiedniego wykształcenia, kwalifikacji zawodowych i specjalizacji.

8. W działalności funkcjonuje zasada hierarchii.

9. Charakterystyka kierunku „Human Relations”

Szkoła stosunków międzyludzkich (Human Relations) – założenia

 Chęć zaspokojenia potrzeb społecznych, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania, to podstawowy czynnik motywujący pracowników do działania.

 Wprowadzone przez naukową organizację pracy rozdrobnienie pracy zmniejsza możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracowników podczas wykonywania zadań, a to sprawia, że poszukują satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych.

 Efektywność i niezawodność działań pracowników zależy od ich pozytywnego stosunku do organizacji jako całości.

 Wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć dzięki stosowaniu technik zarządzania, które prowadzą do decentralizacji procesu decyzyjnego i włączenia w jego przebieg wszystkich grup pracowniczych.

10. Charakterystyka podejścia systemowego w TOiZ

Termin SZKOŁA w przypadku nauki zwanej zarządzanie oznacza grupę ludzi inicjujących kierunki badania, działania różniące się od innych

SYSTEM-zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, połączone są ze sobą pośrednio lub bezpośrednio

Badanie przedsiębiorstw z uwzględnieniem relacji organizacja-otoczenie, przy wykorzystaniu języka matematycznego

GENEZA

Powstała na skutek niedoskonałości szkoły klasycznej (niedoceniała czynnika ludzkiego) i psychosocjologicznej (niedoceniała z kolei aspektów technicznych). Jest próbą wykorzystania cybernetyki (nauki o systemach sterowania) i ogólnej teorii systemów dla potrzeb badania organizacji. Szukano czegoś „pomiędzy”. Narodziła się w II połowie XX wieku.

OTOCZENIE:

SYSTEM

STRUKTURA

PODSYSTEMY

PROCESY

ZAŁOŻENIA SZKOŁY SYSTEMOWEJ

1. System jako całość ma inne właściwości niż poszczególne jego elementy

2. Usprawnienie funkcjonowania podsystemów tworzących całość nie zawsze prowadzi do polepszenia działania CAŁEGO systemu

3. Całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie

4. Oddziaływanie na jeden element systemu wywołuje reakcje innych elementów.

Słownik zagadnień podejścia systemowego

• Podsystemy- części składające się na całość systemu.

• Synergia- całość jest większa od sumy jej części.

• Sprężenie zwrotne- klucz do kontroli systemów.

• Systemy otwarty i zamknięty- System uważamy za otwarty jeśli współdziała z otoczeniem, za zamknięty jeśli nie współdziała.

• Przepływ- system ma przepływy informacji, materiałów i energii . Wchodzą one do systemu z otoczenia , ulegają procesom przekształcenia wewnątrz systemu i wychodzą z systemu na wyjściach.

• Granice systemu- oddzielają system od otoczenia.

11. Na czym polega „nowa fala” w zarządzaniu?

„Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. W organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm.

Zastosowali przy tym słynną formułę ”siedem s”:

1. Strategii (strategy)

2. Strukturze (stucture)

3. Sformalizowanych procesach (systems)

4. Pracownikach (staff)

5. Stylu zarządzania (style)

6. Umiejętnościach i talentach menedżerów (skills)

7. Podstawowych ideałach i wartościach dominujących w organizacji (superordinate goals)

12. Zmiany w organizacji – charakterystyka.

Profesor Edgar Schein pierwszy wprowadził ideę i pojęcie 'konsultacji procesu zmiany' (w 1960 roku). Proces ten polega na przeprowadzeniu klienta przez odpowiednio przygotowanego konsultanta przez 3 etapy:

1. Jest to etap tworzenia motywacji do zmiany, wytwarzania stanu gotowości i pomoc w pozbywaniu się nawyków starego funkcjonowania. Jest to etap zdobywania przychylności społecznej i zrozumienia dla zmiany.

2. Zmiana - pomoc w znalezieniu nowego punktu widzenia, nowej perspektywy, opisania nowego stanu rzeczy, określenia nowych ról, działań, zachowań. Jest to etap nabywania niezbędnych dla zmiany kompetencji.

3. Zamrożenie - pomoc w integrowaniu nowych sposobów funkcjonowania, opanowanie nowych umiejętności i kompetencji. Jest to etap utrwalania nowego stylu funkcjonowania.

13. Planowanie – podstawowe założenia.

Cechy dobrego planu:

1. Celowy

2. Wykonalny

3. Teoretycznie i praktycznie konsekwentny

4. Operatywny

5. Racjonalny

6. Giętki, elastyczny

7. Optymalnie szczegółowy

8. Odpowiednio długodystansowy

Zasady planowania

1) Celowość

2) Prymat planowania

3) Kompletność

4) Skuteczny we wdrożeniu

14.Struktura organizacji i charakterystyka (wady i zalety) wybranych rodzajów struktur.

Struktura liniowa

Zalety:

• jednolitość kierowania;

• indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność;

• szybkość decyzji;

• możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu.

Wady:

• brak osoby kompetentnej we wszystkich sprawach;

• możliwość pozbawiania inicjatywy;

• brak elastyczności;

• trudności w przepływie informacji.

Struktura funkcjonalna (typu hierarhicznego)

Zalety:

• kierownicy reprezentują wysoki poziom fachowości;

• istnieje bezpośredni, kompetentny nadzór;

• istnieje możliwość uzyskania kompetentnej rady i wsparcia od przełożonego.

Wady:

• struktura sprzyja powstawaniu kolizji między poleceniami poszczególnych przełożonych, a równoczesnym żądaniu różnych świadczeń, którym personel zwykle nie jest w stanie podołać.

Struktura funkcjonalna typu wspomagania

Zalety:

• kierownik różne swoje czynności deleguje do opracowania swym pracownikom lub nawet działom pomocniczym, zachowując prawo do podejmowania decyzji (podpisu).

Wady:

• zacieranie się jedności kierownictwa;

• łatwość „autonomizacji” pionów funkcjonalnych.

Struktura sztabowa

Występuje tam, gdzie:

• kierownicy są specjalistami, ale nie mają zainteresowań ani zdolności kierowniczych

• kierownicy są dobrymi organizatorami, lecz nie są specjalistami

Zalety:

• istnienie rady kompetentnej;

• jednolitość kierowania.

Wady:

• możliwy przerost funkcji i pozycji sztabowca, a tym samym identyfikowanie się z pionem kierowniczym.

Struktura funkcjonalna

Funkcjonalna typu hierarchicznego

Struktura liniowo-funkcjonalna

Struktura liniowo-sztabowa

Struktura macierzowa

Struktura dywizjonalna

15.Formalizacja i jej rola w budowaniu struktur organizacyjnych

Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:

• misję i cele systemu

• zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

• podstawowe zależności organizacyjne

• zakresy uprawnień i odpowiedzialności

• wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:

• schemat organizacyjny

• regulamin

• opis stanowiska pracy.

16.Decentralizacja – wady i zalety.

Wyróżniamy decentralizacje:

Pionowa - opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej.

Pozioma - określa rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji np. w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym, jednostkach pomocniczych.

Zalety decentralizacji:

- Krótszy czas przepływu informacji ze szczebla wykonawczego do szczebla, na którym zostają podejmowane decyzje i przetworzenia jej w decyzję, oraz powrotnej drogi decyzji z tego szczebla na szczebel wykonawczy.

- Mniejsze przeciążenie kanałów komunikacyjnych

- Zmniejszenie zniekształceń meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z dołu ku górze. W przypadku centralizacji osoba na najwyższym szczeblu otrzymywała informacje nieprawdziwe bądź zubożone. Proces ten nasilał się wraz ze wzrostem liczby szczebli.

- Zmniejszenie zniekształceń poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel wykonawczy

- Podniesienie stopnia trafności decyzji z uwagi na fakt, że jest ona podejmowana niedaleko od szczebla wykonawczego

- Odciążenie kadry kierowniczej z bieżących zadań i obowiązków

- Duża elastyczność działania, która umożliwia szybkie dostosowanie się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz organizacji

Zwiększenie rozwoju kadry wykonawczej i szans identyfikacji szeregowych pracowników z celami organizacji

- Rozwój inicjatywy pracowników niższego szczebla, pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego, podniesienie motywacji do pracy

Wady decentralizacji:

1) Autonomizacja celów - wyodrębnienie się nowych, własnych celów często nie pokrywających się lub sprzecznych z celami całej organizacji

2) Dezintegracja

3) Trudności w koordynacji - czyli brak zgodności celów, niewłaściwy rozkład czynności w czasie

4) Zbyt duża decentralizacja przy niskich umiejętnościach, kompetencjach i predyspozycjach kierowników, którym powierzono uprawnienia decyzyjne może wywołać negatywne skutki

5) Brak poczucia bezpieczeństwa i strach kierowników wyższych szczebli przed odpowiedzialnością prawną za działania ich podwładnych.

18. Charakterystyka pojęcia motywacja. Koncepcje McClellanda, Alderfera, Harzberga i Maslowa, McGregora.

Motywacją nazywamy stan psychologiczny, który skłania człowieka do podjęcia działania zmierzającego do osiągnięcia założonego celu. Składają się na nią czynniki, które powodują, wyznaczają i podtrzymują zachowania ludzkie w danym kierunku. Wyróżniamy cztery rodzaje motywacji:

a) wewnętrzna – aktywizacja następuje gdy człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb

b) zewnętrzna – polega na wzbudzeniu potrzeb przez stosowanie kar i nagród, informowaniu o możliwościach zawartych w różnego rodzaju sytuacjach i manipulowaniu tymi możliwościami

c) motywacja negatywna to mechanizm oparty na różnego rodzaju karach związany z zachowaniem typu „dążenie od”, który opiera się na unikaniu. Im bliższa jest kara, tym bardziej widoczny jest unik. Powoduje ona u pracownika lęk przed utratą m.in. stanowiska, wysokości dotychczasowej pensji bądź nawet pracy, a tym samym mobilizuje do efektywniejszych działań, głównie w celu uniknięcia kary.

d) motywacja pozytywna oparta jest na dodatnich wzmocnieniach. Związana z zachowaniem „dążenia do”, które to zachowanie jest silniejsze im bliższa jest droga do zapowiedzianej nagrody. Motywacja pozytywna ma umożliwić człowiekowi osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb. Wyodrębniamy dwa podejścia do motywacji:

a) podejście rezultatowe;

b) podejście czynnościowe.

Podejście rezultatowe zakłada, że motywacja jest to chęć działania (stan napięcia) spowodowana motywem. W tego rodzaju podejścia jest przewidywany korzystny efekt i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Podejście czynnościowe uważa motywację za proces świadomego i celowego oddziaływania innych ludzi poprzez wywoływanie u nich chęci działania.

Głównymi celami motywacji jest m.in. osiągnięcie zachowania pracowników zgodnego z wolą kierującego. Innymi słowy, że założeniem motywacji jest stymulowanie pracowników do:

• realizacji powierzonych zadań przez organizację;

• dodatkowego wysiłku, który umożliwia przekraczać zadania ze względu na ilości i jakości;

• uznanie tych wartości;

• rozwoju osobowego i zawodowego;

• podejmowania trudniejszych i jeszcze bardziej odpowiedzialnych funkcji organizacyjnych.

19.Pojęcie kontroli. Jaką rolę pełni kontrola w organizacji. Różnice pomiędzy kontrolą a controllingiem.

Kontrola - proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest

regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności.

Controlling - koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, wspomagająca proces zarządzania, narzędzie sterowania działalnością przedsiębiorstwem w kierunku wyznaczonego celu poprzez koordynację całokształtu procesów planowania, dystrybucji informacji i kontroli.

KONTROLA

 Zorientowana na przeszłość

 Wnioskuje naprawienie popełnionych już błędów

 Szuka winnych

 Wnioskuje zmiany personalne

CONTROLLING

 Zorientowany na przyszłość

 Koordynuje

 Nadzoruje

 Doradza

 Wskazuje na cudze doświadczenia, przestrzega

20. Na czym polega podejmowanie decyzji. Scharakteryzuj decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Decyzja - Jest aktem, będącym wolnym wyborem jednego z możliwych przyszłych zachowań.

Decydowanie jest to dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu. Decyzja jako akt wyboru daje poczucie, że proces decydowania został zakończony, i że wskutek tego człowiek wie jak ma działać.

21. Menedżer – jego prawa, role, predyspozycje.

1. role interpersonalne

* rola reprezentacyjna - pełnienie określonych funkcji ceremonialnych

* rola przywódcy - co w praktyce oznacza zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników

* rola łącznika - utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji

2. role informacyjne

* rola monitora - poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystane z pożytkiem

* rola upowszechniającego - przekazywanie informacji podwładnym

* rola rzecznika - przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy organizacji

3. role decyzyjne

* rola przedsiębiorcy - dbanie o rozwój i doskonalenie firmy

* rola arbitra w rozstrzyganiu sporów wewnątrz organizacji - reagowanie na konflikty, sytuacje będące poza jego kontrolą

* rola rozdzielającego zasoby - gospodarowanie zasobami instytucji oraz własnym czasem

* rola negocjatora - rozwiązywanie problemów dzięki posiadanym informacjom i autorytetowi, uczestnictwo w negocjacjach wewnętrznych i zewnętrznych

Predyspozycje:

1.Musi zarządzać przez cele.

2. Musi podejmować większe ryzyko i z większym wyprzedzeniem. A takie wymagające ryzyka decyzje będą musiały zapadać również na niższych szczeblach zarządzania.

3. Musi być zdolny do podejmowania decyzji o charakterze strategicznym.

4. Musi być zdolny do stworzenia zintegrowanego zespołu.

5. Musi być zdolny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji. Musi być zdolny do motywowania ludzi.

6. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na jednej lub paru funkcjach. To już dłużej nie wystarczy. Menedżer jutra musi widzieć biznes jako całość i z nim swoją funkcję zintegrować.

7. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na kilku produktach lub jednej branży. Ale i to już nie wystarczy. Menedżer jutra będzie musiał umieć uchwycić relację między swoim produktem i branżą a całym otoczeniem, uchwycić w niej to, co ważne, i wziąć w rachubę we własnych decyzjach i działaniach.

22. Przywództwo – na czym polega i czym się charakteryzuje.

Oddziaływanie na zachowania innych; rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu autorytetu jakim obdarzył przywódcę.

23. Charakterystyka faz „cyklu życia” organizacji.

1. Narodziny organizacji

2. Młodość

3. Dojrzałość

4. Upadek

24. Co to jest przewaga konkurencyjna w organizacji?

Zdolność do uzyskiwania przewagi nad konkurentami poprzez pozyskiwanie klientów i realizację wysokich marż.

25. Kultura organizacji i jej rola.

Utrwalony organizacyjną tradycją, przekazywany z pokolenia na pokolenie, niepisany kodeks wartości, wzorców zachowań organizacyjnych, symboli, postaw o orientacji uczestników organizacji.

26. Zarządzanie międzykulturowe i międzynarodowe.

Zarządzanie międzykulturowe- Wynikało z potrzeby naukowych badań między kulturą a zarządzaniem. Silnie wpłynęły na to zbliżenie wschód – zachód, upadek realnego socjalizmu, integracja Europejska. Zrozumienie różnych kultur i wyciągnięcie z tej nowej wiedzy wniosków aplikacyjnych jest wyzwaniem dla teoretyków i praktyków zarządzania. Poszerzenie granic poznania i działania biznesu poza granicami państwa może być zarówno szansą jak i zagrożeniem.

Zarządzanie międzynarodowe i globalne jest konsekwencją pojawienia się coraz większej liczby globalnych przemysłów. Przemysły globalne zaś to takie, w których pozycja konkurencyjna firmy na rynku jednego kraju jest w poważnej mierze uzależniona od jej pozycji konkurencyjnej na rynkach wielu innych krajów.