MOTYWOWANIE W ORGANIZACJI

„Niezależnie od tego, czy sukces jest oklaskiwany przez cały świat, wąskie grono przyjaciół lub daje tylko wewnętrzną satysfakcję, motywacja zawsze odgrywa istotną rolę. Ludzie są opanowani chęcią ciągłego przerastania samych siebie i otoczenia, potrzebą gonienia sukcesu. Odczuwają konstruktywne niezadowolenie z obecnej sytuacji i statusu. Starają się ciągle go podnosi. Nie skarżą się na swój los, ale go zmieniają. Nie lamentują, tylko wyruszają w drogę. To jest właśnie osobista motywacja.” (Cytat z książki “Dynamika motywacji osobistej”)

Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania obok planowania, organizowania i kontroli. Motywowanie polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego. Motywowanie sprowadza się do stosowania określonych bodźców w procesie zarządzania. Stanowią one składnik sytuacji motywacyjnej podwładnych (wykonawców) i winny w sposób pozytywny, a więc zgodny z założonym celem kształtować zachowanie się członków organizacji Funkcja ta jest realizowana bezpośrednio przez oddziaływania na postawy i zachowania ludzi jako podmioty działania. Motywowanie jako funkcja zarządzania ma przyczyniać się do sprawnego funkcjonowania całości organizacji i umożliwiać realizację jej celów poprzez wykorzystanie potencjału pracowników. W procesie motywowania występuje podmiot motywujący, zwykle przełożony, menedżer oraz przedmiot motywacji, którym jest pracownik, podwładny. Podmiotem wykonującym działania związane z motywowaniem jest bezpośredni kierownik, na którym spoczywa obowiązek motywowania, przedmiotem zaś jest każdy pracownik jemu podporządkowany. Bezpośredni zwierzchnik jest zobowiązany do motywowania swoich podwładnych, z racji tego, że będąc osobą „uprawnioną” do zarządzania, jego powinnością staje się realizacja poszczególnych działań składających się na proces zarządzania, a tym samym jego powinnością jest motywowanie. Jednocześnie jak potwierdzają doświadczenia praktyczne funkcja motywacyjna najbardziej wiąże kierowników z podwładnymi. Skuteczność i sprawność kierownika zależy w znacznym stopniu od jego umiejętności przywódczych, wpływania na pracowników, porozumiewania się z nimi. Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają ludzi do efektywnej pracy. Najogólniej czynniki te można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te pochodzące z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują: odpowiedzialność, poczucie, że praca jest ważna i że ma się nad nią kontrolę, swobodę działania, pole do wykorzystania i rozwoju techniki i umiejętności, interesującą i stawiającą wyzwanie pracę oraz możliwość awansu. Czynniki zewnętrzne to działania na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaż niekoniecznie długotrwały. Czynniki te ujęte razem tworzą system motywacyjny, który stanowi zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, służących realizacji misji i celów danej organizacji oraz uwzględniającym, możliwe i celowe do uwzględnienia, potrzeby i oczekiwania pracowników. Motywatory te ująć można w trzy grupy: • płacowe, • pozapłacowe materialne • pozapłacowe niematerialne. Poszczególne składowe powinny dobrane być w ten sposób, aby efektywność całości była większa niż poszczególnych składowych. Systemy motywowania różnią się w warunkach poszczególnych przedsiębiorstw, ale i w warunkach przedsiębiorstwa mogą i często są zróżnicowane w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników. Ma to miejsce szczególnie w dużych przedsiębiorstwach. Skuteczność funkcjonujących w przedsiębiorstwie systemów motywowania można rozpatrywać z punktu widzenia przedsiębiorstwa i wtedy miarą skuteczności będzie stopień realizacji celów – zadań motywującego, natomiast z punktu widzenia pracownika tą miarą będzie poziom satysfakcji i zadowolenia lub ich braku. Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania - przedmiot badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i ogólnie biorąc nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i organizuje ludzkie zachowanie oraz kieruje na osiągnięcie celu. Rodzaje motywacji są klasyfikowane wg potrzeb i pragnień ludzkich. Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania szczególnie psychologii. W psychologii można wyróżnić trzy główne podejścia do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze. W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce oddziaływujące na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania. Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po “obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele podejścia poznawczego zwrócili uwagę na role informacji jako czynnika motywującego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu się. Podejście do motywacji od strony teorii treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania czyli na potrzebach. Teoria treści podkreśla więc znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka, powodujących że postępuje on w określony sposób. Stara się ona odpowiedzieć na następujące pytania: “Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać? Co zmusza ich do działania?”. Zgodnie z tym poglądem, ludzie maja wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do redukcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, ze ludzie będą działać lub postępować, tak aby zaspokoić swoje potrzeby.

Według Zdzisława Jasińskiego motywowanie polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań. Motywowanie jest wiec procesem, który ma charakter dwustronny. Zachodzi miedzy kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzje motywującego. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi miedzy kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani na zasadzie sprzężenia zwrotnego mogą wpływać na decyzje kierującego. W procesie tym podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tenże w trakcie pracy tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Z kolei kierujący ludźmi, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać czynniki, które powodują ludźmi w procesie pracy, które skłaniają ich do określonego działania. Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowych, ich umiejętności, systemu wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenie zawodowe pracowników, zajmowana pozycja w środowisku pracy, obowiązujące w nim wzorce kulturowe określają ich dążenia. Komplikować proces motywacyjny mogą również nabyte przez pracowników przykre doświadczenia w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, np. gdy w przeszłości nie uzyskali korzyści współmiernych do osiągniętych efektów. Środki motywacyjne to narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji. Środki przymusu zastosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego. Opierają się na strachu i karach. Nie pozostawiają one miejsca na interesy i oczekiwania pracowników. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania. Środki zachęty mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności. Wśród środków zachęty można wymienić: premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny itd. Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nienarzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego. Z pośród znanych teorii motywacji opierających się na „nagrodach” na uwagę zasługują - teoria oczekiwań Vrooma, - teoria nierówności Adamsa, - teoria wzmocnień Skinnera, - integracyjny model Lawlera i Portera. Wszystkie popularne teorie motywacji zazwyczaj kończą się postulatem, aby można było na ich podstawie opracować konkretne programy motywacyjne, stymulujące ludzi do większej wydajności. „Staraj się wykrzesać ze swoich ludzi dodatkowe 10% ponad to, co już prezentują”. Oto motto programów motywacyjnych. Na podstawie badań autor słynnej hierarchii potrzeb A. Maslow dowodzi, ze ludzie posiadają o wiele większy potencjał niż im się przypisuje, niż im się samym wydaje. Wynika z tego, iz plan motywacyjny musi być idealnie dobrany do konkretnego pracownika. Zanim go uruchomimy, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom i dowiedzieć się, w co wierzą, co czują, dokąd zmierzają, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Zbierając dane o potrzebach ludzkich, dobrze jest zatrzymać się na propozycjach rożnych badaczy. Najbardziej popularną na świecie jest koncepcja Maslowa informująca o strukturze hierarchicznej potrzeb. Potrzeby te stale domagają się zaspokojenia. Hierarchie te autor przedstawia w postaci piramidy o 5 poziomach. Poziom I. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne). Ich celem jest zaspokojenie potrzeb biologicznych takich jak glód, sen, oddychanie. Głodujący człowiek nie ma na ogól ochoty na robienie czegokolwiek. Wszystkie jego starania poświecone są zdobyciu pożywienia i tak długo, jak go nie zdobędzie nie istnieje praktycznie żadna inna potrzeba. Poziom II. Potrzeby bezpieczeństwa. U wielu ludzi potrzeby bezpieczeństwa są ważną siłą napędową ich aktywności zawodowej. Istotne znaczenie ma sam fakt posiadania pracy, związane z nią wynagrodzenie oraz zapewnienie bezpiecznych warunków realizacji organizacyjnych zadań. Stwierdzono, że umiarkowana obawa o utratę pracy wpływa pozytywnie na wielkość i jakość uzyskania efektów. Poziom III. Potrzeby miłości i przynależności. Kiedy człowiek jest głodny lub czuje się zagrożony, może myśleć jedynie o pożywieniu i bezpieczeństwie, ale po zaspokojeniu tych potrzeb, najbardziej ze wszystkiego na świecie chce być kochany. Spragniony jest zabarwionych uczuciem stosunków z ludźmi, dąży do uzyskania w swojej grupie jakiegoś miejsca. Poczucie bycia niekochanym, odrzuconym leży u podstaw większości poważnych nerwic. Stad wysoka ranga potrzeb miłości, których nie powinno się utożsamiać z seksem lub z samym tylko seksem. Poziom IV. Potrzeby uznania. Poziom V. Potrzeby samorealizacji. Potrzeby te obejmują dążenia do zostania tym, kim dany człowiek jest w stanie zostać. Dążenie do samorealizacji jest bardzo ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną potrzebą z zasady(oczywiście w warunkach sprzyjających, dobrze wykonuje swoje zadania nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Pracuje nie dlatego że musi ale dlatego że lubi tę pracę i tę firmę. Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanej pracy, nie odchodzi z pracy, realizuje zadanie nie bacząc na przejściowe trudności. Zajmuje się często też nimi w swoim prywatnym czasie. Według Maslowa na najwyższym poziomie motywuje pracownika potrzeba samorealizacji. Będą oni dążyć do znaczenia osobistego rozwoju w pracy oraz aktywnie poszukiwać nowych dziedzin odpowiedzialności. Dla niektórych środkiem do samorealizacji może być wysoka jakość wykonywanej pracy, a dla innych wymyślanie nowych, twórczych pomysłów. Zdając sobie sprawę z różnorodnych potrzeb samorealizacji podwładnych, kierownik może stosować rozmaite sposoby umożliwiające im osiąganie celów organizacji. Spostrzeżenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przez niego wywiady pośród pracowników wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową. F. Herzberg twierdzi, iż u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze – to będące wynikiem „zwierzęcej” natury człowieka, np. dążenie do unikania bólu, głód, popędy, drugie zaś – odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, np. zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują: a) motywatory – wpływają na powstanie zadowolenia, np. osiągnięcia, uznanie, awans, treść pracy, możliwość rozwoju, odpowiedzialność, b) czynniki higieny – powodują niezadowolenie, np. polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy i inne. Krytyka uznała, że podejście Herzberga nieco upraszcza rzeczywistość. Niektóre czynniki, np. wynagrodzenie wiele ludzi zalicza do motywatorów, zwłaszcza wysokie wynagrodzenie. Nagrody są bardzo skutecznym środkiem motywowania. Menadżer powinien zrozumieć sile nagród. Są kierownicy, którzy nawet często sięgają po nagrody, ale nie zawsze osiągają rezultaty, gdyż stosują niewłaściwą strategie nagród. Zasady strukturalizacji warunków nagradzania są bardzo proste, a mogą stanowić skuteczne narzędzie do zwiększenia efektywności kierowania ludźmi. Pracodawcy intuicyjnie sięgają po nagrody, aby wpływać na zachowanie pracowników, ale ich wysiłki nie zawsze prowadzą do pożądanych efektów, gdyż stosują oni niewłaściwe strategie nagradzania podwładnych. Jeżeli menedżer pragnie wywierać wpływ na zachowanie podwładnych, musi stwierdzić, jakie konsekwencje zachowania mają dla nich wartość nagradzającą oraz musi mieć możliwość manipulowania konsekwencjami tych zachowań. Wówczas gratyfikujące konsekwencje zachowania pracowników mogą być użyte do zwiększenia ich motywacji do pracy.

Aby dobrze motywować pracownika trzeba dobrze poznać jego charakter (przez co motywowanie staje się łatwiejsze), trzeba poznać jego potrzeby (aby wiedzieć czego mu brak, zaspokajając jego potrzeby można sprowokować go do działania). W motywowaniu pracownika trzeba sięgać do nagród wewnętrznych i zewnętrznych. Nie można się ograniczyć tylko do motywacji płacowej, gdyż prędzej czy później przestanie ona motywować pracownika. Trzeba także sięgać i próbować odkryć motywację osobistą pracownika i poznając jego ambicje i cele i wykorzystywać to dla celów organizacji. Kierownik, który odkryje motywację osobistą u pracownika oraz będzie umiał ją wykorzystać będzie miał w tym podwładnym ogromny potencjał i siłę do wykorzystania dla celów organizacji.

Tworzenie systemów motywowania w przedsiębiorstwie uwarunkowane jest szeregiem czynników, wynikających z otoczenia zewnętrznego w stosunku do organizacji, a także z relacji z otoczeniem wewnętrznym. Do podstawowych determinant kształtowania systemów motywowania w przedsiębiorstwie należą: • strategia, • kultura organizacyjna, • struktura organizacyjna, • specyfika działalności, • sytuacja finansowa , • otoczenie konkurencyjne, • faza rozwoju firmy, • wielkość przedsiębiorstwa, • potencjał kadrowy Najistotniejszą rolą każdego systemu motywacyjnego jest wspieranie organizacji w dążeniu do realizacji jej celów strategicznych. Dlatego też system motywowania w organizacji trzeba tak kształtować aby pracownicy byli motywowani do podejmowania działań przybliżających jednostkę do jej strategicznych celów, honorować osiągnięcia istotne z perspektywy strategii. Małe i średnie firmy, po to by w ogóle przetrwać muszą jednak dokonywać istotnych reorientacji strategicznych, które w skrajnym wypadku mogą obejmować zmiany podstawowej domeny. Dlatego tak istotne jest łapanie okazji i tutaj rola systemu motywacyjnego w kreowaniu przedsiębiorczości pracowników jest bardzo duża. System motywowania pozostaje w zależności nie tylko od strategii firmy, ale także od kultury organizacji. Kultura firmy obejmuje zbiór ważnych dla potencjału ludzkiego wartości, zaakceptowanych wewnętrznie przez członków organizacji, często przez nich wyrażanych zewnętrznie. Wartości te to normy etyczne, przyjęte i praktykowane zwyczaje, przejawiane postawy, zachowania, zakodowane przekonania czy wierzenia. Związek systemu motywacyjnego z kulturą może mieć charakter pasywny i aktywny. Wymusza to z jednej strony dostosowanie systemu motywacyjnego do systemów wartości, tradycji i obyczajów, obowiązującego w firmie stylu kierowania i preferowanych zachowań. Z drugiej strony, poprzez rozwiązania zawarte w systemie motywacyjnym można wprowadzać zmiany w kulturze organizacji, kreować jej nowy kształt. Istotnym elementem mającym wpływ na kształt rozwiązań przyjętych w systemie motywacyjnym jest struktura organizacyjna. Do istotnych zmian w zakresie kształtowania struktur należą głównie: • rozproszenie terytorialne przedsiębiorstwa poprzez powstanie filii, oddziałów, • tworzenie struktur sieciowych, • spłaszczanie się struktur organizacyjnych. Rozproszenie terytorialne przedsiębiorstwa powoduje, m.in. z jednej strony potrzebę uwzględnienia sytuacji w zakresie kształtowania się płac na lokalnym rynku pracy, z drugiej potrzebę powiązania części wynagrodzenia z wynikami osiąganymi przez wyobrębnione filie, oddziały. Tworzenie struktur sieciowych wynika z widocznej tendencji do przechodzenia od integracji procesu wytwórczego wraz z procesami pomocniczo – usługowymi w ramach jednej firmy do integracji tych procesów w sieci firm. Powoduje to konieczność podziału przedsiębiorstwa na dużą liczbę małych, a dzięki temu mobilnych i elastycznych jednostek organizacyjnych łatwo wchodzących w sieć różnorodnych stosunków zewnętrznych. Z jednej strony przedsiębiorstwa te stają się mniejsze, rezygnując z wykonywania wielu zadań i zlecając je podwykonawcom, a z drugiej – stają się większe, uczestnicząc w rozległej światowej współpracy. Z kolei spłaszczanie struktur organizacyjnych powoduje, że z jednej strony zmniejszają się możliwości awansu pionowego pracowników z drugiej zaś regułą jest oczekiwanie od pracowników większej samodzielności i odpowiedzialności, niekonwencjonalnych rozwiązań, nawet jeśli okazują się one niekiedy błędne. Rodzi to określone konsekwencje dla systemu motywowania organizacji. W firmach gdzie ma miejsce spłaszczenie struktur organizacyjnych a także rozproszenie terytorialne, pożądaną cechą rozwiązań w systemie motywacyjnym jest decentralizacja decyzji płacowych do poziomu, na którym można precyzyjnie powiązać wynagrodzenia z efektami pracy oraz wprowadzeniem różnorodnych elementów zmiennych. Warunkiem elastyczności jest także indywidualizacja wynagrodzeń, uzależnienie ich poziomu od potencjału kompetencyjnego pracownika, a nie jego tytułu zawodowego lub nazwy stanowiska. Istotne znaczenie z punktu widzenia tworzenia systemu motywowania ma specyfika działalności, czy firma stosuje zaawansowane technologie czy też tradycyjne. W sytuacji firm stosujących zaawansowane technologie szczególne znaczenia przypada wynagradzaniu zadaniowemu, opartemu na zarządzaniu przez cele, czy też wynagradzaniu za kompetencje. W firmach tradycyjnych motywowanie opiera się na prostych zasadach płacowych, tj. płacą zasadniczą wspomaganą premią.

Szczególna rola w tworzeniu systemu motywacyjnego przypada sytuacji finansowej firmy. Ma to związek nie tylko z poziomem wynagrodzeń ale też ze zróżnicowaniem stosowanych w ramach systemu motywacyjnego rozwiązań. W małych przedsiębiorstwach, właściciele wybierają z reguły strategię ogona płacowego, która zasadza się na założeniu, nie eksponowania wysokości płac, czyli utrzymywania ich na poziomie niższym niż przeciętne(średnie) z wizją ich powiększenia w przyszłości (wraz z rozwojem firmy). Wynagrodzenia w małych przedsiębiorstwach są na ogół niższe niż w dużych organizacjach. Takie zjawisko wynika, głównie ze słabej kondycji finansowej wielu małych firm, wysokich kosztów pracy oraz przekonania wielu właścicieli małych przedsiębiorstw, że skoro pracownik zgadza się pracować za niskie wynagrodzenie, oferowanie wyższego wynagrodzenia nie ma sensu. Istotny wpływ na tworzenie systemu motywowania ma też otoczenie konkurencyjne. Walka o utrzymanie i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa to walka o utrzymanie pozycji na rynku oraz osiąganie efektów nie gorszych niż osiągają firmy konkurencyjne. Rodzi to określone konsekwencje dla systemu motywowania, w tym głównie uzależnienie dużej części wynagrodzeń od efektów pracy, porównań rynkowych płac. Kolejną determinantą, która ma szczególny wpływ na kształtowanie systemu motywacyjnego jest faza rozwoju firmy (czy jest to faza narodzin, wzrostu, dojrzałości, regresu, odnowy). Okres powstawania firmy to czas, w którym pracownikom należy umożliwić swobodę i spontaniczność działania oraz uwzględnić element ryzyka. Przejawia się to często w wielofunkcyjności i uniwersalnym charakterze stanowisk. Ma to wpływ na system motywowania, w którym szczególna rola przypada wysokim premiom za wyniki, jest duża elastyczność wynagradzania. Wraz z rozwojem firmy nie ma już miejsca na twórczy chaos, wzrasta profesjonalizm kierowania, a także profesjonalizm w wykonywaniu zadań. Więcej wagi przywiązuje się do kwalifikacji pracowników i ich potencjału. Lepsza kondycja finansowa firmy na znaczący wpływ na kształt systemu wynagradzania. W fazie dojrzałości można zauważyć już pewne elementy charakterystyczne dla okresu regresu. Celem systemu motywacyjnego jest zatrzymać efektywnych pracowników, integrować ich z firmą, pozyskać do firmy najlepszych oraz motywować do osiągania wysokich wyników. Okres regresu oznacza z reguły pogorszenie sytuacji rynkowej i kondycji finansowej firmy, która często wynika z niższej efektywności pracy. Przekłada się to z reguły na obniżenie wynagrodzeń , w tym głównie premii. Odnowa organizacji jest najczęściej połączona z wielkimi przeobrażeniami. Szczególna rola przypada pracownikom, którzy są „projektantami” tych zmian. System motywowania jest więc nastawiony na motywowanie i nagradzanie szczególnie tych osób. W firmach małych widoczne jest, że w fazie narodzin funkcja motywowania realizowana jest na zasadzie intuicji właściciela firmy. Wraz ze wzrostem i rozwojem firmy i jej wchodzeniem w fazę dojrzałości jakość zarządzania zasobami ludzkimi, w tym tworzenia systemów motywowania staje się bardziej „modelowa” i realizowana w dużej mierze z wykorzystaniem zróżnicowanych instrumentów i narzędzi. Jednym z czynników decydujących o systemie motywacyjnym jest wielkość przedsiębiorstwa. Systemy motywowania stosowane w małych firmach muszą mieć swoją specyfikę, uwzględniającą ten parametr. Z reguły są one bardziej uproszczone , w większym stopniu oparte na intuicji właściciela, nie mniej mają też wiele wspólnych cech. Bardzo istotną determinantą tworzenia systemów motywowania są zatrudnieni w niej ludzie - czy są to pracownicy wiedzy o wysokim poziomie kompetencji, czy są to pracownicy o niskim/średnim poziomie kwalifikacji, jak też ważny jest wiek, płeć i związane z tym potrzeby, wartości i oczekiwania, które preferują. W większości przedsiębiorstw małych mamy do czynienia z niższymi kwalifikacjami zatrudnionych, słabszym inwestowaniem w rozwój kapitału ludzkiego. W tych firmach systemy motywowania opierać się mogą na środkach identyfikacji takich, jak: autonomia, otwarta komunikacja, partycypacyjny styl zarządzania, konsultacje, przekonywanie, coaching, grupowe formy organizacji pracy i partycypacja finansowa. Dla tej grupy pracowników bardzo istotna będzie też możliwość podniesienia ich kwalifikacji. Ma to bardzo istotne znaczenie motywacyjne. Warunkuje utrzymanie zatrudnienia, jak też poprawę ich sytuacji na rynku pracy. Relatywnie duże znaczenie w motywowaniu, w odniesieniu do grupy pracowników o niskich kwalifikacjach, przypada też środkom zachęty materialnej oraz środkom przymusu ekonomicznego (obawa przed utratą pracy). Z kolei ludzie wiedzy o wysokim potencjale kompetencyjnym są dobrem rzadkim i motywujące znaczenie ma dla nich zasobny pakiet wynagrodzeń o atrakcyjnej strukturze. Dla tej grupy pracowników szczególnie cenną wartością jest możliwość rozwoju, treść pracy, autonomia, możliwość tworzenia, partnerski styl zarządzania. Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe, podczas gdy w praktyce coraz istotniejsze stają się bodźce innego rodzaju. Wyniki badań nad skuteczną motywacją dowiodły, że 90% ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie do słuszności tego co robią. Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Niezwykle ważne podczas wprowadzania zmian, chociaż czasochłonne i kosztowne, są także szkolenia personelu. Wysokiej klasy autorytet w tej dziedzinie C. Moller twierdzi, że „powinniśmy nadać większą rangę szkoleniom i koncentrować się nie tylko na jego aspektach technologicznych czy technicznych, ale także na kwestiach zarządzania oraz komunikowania się szefów i personelu”. Ludzie dysponują potężnym potencjałem, który w miejscu pracy jest wykorzystywany zaledwie w 5-10%. Resztę swojej energii i pomysłowości ci sami ludzie spożytkowują w inny sposób i w innym niż macierzysta firma miejscu (np. pracując po godzinach w innej firmie). Lekceważąc podwładnych wraz z ich pomysłami i koncepcjami rezygnujemy z ciągłego usprawniania procesów pracy. Wiedzą już o tym szefowie BMW czy Forda. W przedsiębiorstwach tych zarządzanie przez jakość nie odniosłoby takiego skutku, gdyby nie postawiono na pracowników. I to nie tylko na ich wiedzę i umysły, ale także potrzeby, emocje i uczucia. W BMW każdy ma swój udział w kształtowaniu miejsc pracy i optymalizowaniu różnych czynności. Każdy pomysł pracowniczy jest przy tym ważny, nawet jeśli wynikający stąd wkład w ogólny wynik firmy jest bardzo niewielki. Takie podejście umożliwiło w 1996r. uzyskanie w całym koncernie BMW bezpośrednich oszczędności na sumę 54 mln. marek. Pracownicy Forda nie akceptowali początkowo statystycznych metod kontroli wdrażanych w celu poprawy produktywności działania, gdyż ich po prostu nie rozumieli. Inicjatywa wychodziła z góry i ich zdaniem była zbędna. Dopiero gdy przeprowadzono masowe szkolenia, pozostawiono ludziom swobodę wyboru decyzji i prawie wyeliminowano kontrolę odgórną, zaczęto odnotowywać dodatnie efekty. W 1984r. robotnicy pracujący przy montażu dwóch modeli samochodów zaproponowali 650 sugestii, z których ¾ zostało wykorzystanych w praktyce. Ich pomysły pozwoliły na zaoszczędzenie od 100 do 700 tys. dolarów rocznie, a jakość produkowanych samochodów w opinii kupujących znacznie się poprawiła. Zanim firma zdecyduje się karać i nagradzać pracowników, powinna przyjrzeć się pensjom, jakie im płaci. Mądry pracodawca ustala wysokość wynagrodzeń na poziomie przeciętnej płacy na rynku, starając się, by jak najmniej od niego odbiegały. Jeśli chce, żeby były bardzo atrakcyjne, może je podnieść, ale najwyżej o 20% w stosunku do przyjętej średniej. Dobre, stałe wynagrodzenie jest elementem motywującym, ale krótkotrwałym. Prędzej czy później ludzie i tak zapragną więcej. W USA przeprowadzono kiedyś sondaż, w którym spytano Amerykanów, ile chcieliby zarabiać. Bez względu na wysokość swojej pensji, każdy uważał, że powinna być dwa razy większa Człowiek łatwo przywyka do aktualnych standardów i jeśli zbyt długo pozostają one niezmienne, uważa, że się obniżają. Zaczyna wtedy szukać innej pracy, a jeśli nawet nie odejdzie, bo w jego miejscowości panuje duże bezrobocie, to już nie będzie pracował tak efektywnie jak dotychczas. Dobrze wyważona, godziwa płaca jest zatem warunkiem koniecznym, ale to nie ona motywuje ludzi do tego, by dawali z siebie wszystko.

Silnym bodźcem, by starać się jeszcze bardziej, są oczywiście nagrody. Kar nie powinno się stosować, a w szczególności kar finansowych. W przypadku pieniędzy zasada kija i marchewki nie działa: nie można karać i nagradzać tym samym. Kary pieniężne sprawiają, że pracownik traci serce do tego, co robi. Jest nieefektywny. Lepiej już zrezygnować z niego, niż go karać. Ale zanim pracodawca zdecyduje się na tak drastyczne rozwiązanie, powinien poznać powody, dla których dana osoba zupełnie się nie wykazuje. Przyczyną mogą być problemy osobiste, źle dobrane stanowisko, nuda, brak właściwego przeszkolenia, a nawet nadmierny hałas. Częstym, zwłaszcza w naszym kraju, czynnikiem demobilizującym jest przełożony, który nie potrafi zarządzać ludźmi. Odbierany jest jako osoba niekompetentna, niesprawiedliwa, wywołująca konflikty. Jego pochwały czy nagany odnoszą ten sam - negatywny skutek. Kolejną specyficzną dla naszego kraju rzeczą, jak twierdzi Halina Frańczak kierująca marketingiem w Neumann Group, jest to, że kadra średniego szczebla traktuje przyznanie służbowego samochodu jako wielkie wyróżnienie jest to do tego stopnia ważne, że tylko trochę lepszy pojazd oferowany w innej firmie może skłonić menedżera do zmiany pracy. Wciąż jeszcze cieszymy się również z telefonu komórkowego, który na świecie uważany jest za odmianę smyczy. Bardzo liczą się także takie rzeczy jak uczestnictwo w ważnym zespole, możliwość wykazania się na nieco odmiennym polu niż zazwyczaj, szkolenia, zaspokajanie takich potrzeb, jak posiadanie władzy (ktoś staje na czele grupy realizującej konkretne zadanie) czy otrzymanie pochwały albo wyróżnienia.

Konflikty są nieodzownym składnikiem naszego życia. Powodują wiele skutków negatywnych, takich jak obniżenie wydajności pracy, choroby, zwolnienia z pracy i konieczność przyuczania nowych pracowników. Jeśli konflikty wewnątrz grupy nie są rozwiązywane w odpowiedni sposób, może to doprowadzić do mobbingu wewnątrz niej lub do jej rozpadu. Przywódca powinien posiadać umiejętność wysłuchania zbuntowanych jednostek i dojścia z nimi do porozumienia, zanim zdążą oni podburzyć innych. Wyrzucanie buntujących się pracowników nie jest dobrym rozwiązaniem, gdyż nierzadko są to wysoko wykwalifikowani fachowcy a poza tym ich wyrzucenie może spotkać się ze sprzeciwem ze strony grupy. Dlatego też mało ważne sprzeczki należy tolerować - nigdy nie można zadowolić wszystkich. Przed podjęciem ostatecznej decyzji co do sposobu rozwiązania konfliktu należy ocenić stopień jego niszczącej działalności oraz zasługi i kwalifikacje odpowiedzialnych za konflikt pracowników. Często udaje się rozwiązać spory poprzez rozmowę z niezadowolonymi pracownikami, przy czym powinno być to rozwiązanie polubowne, nie zaś oparte na groźbach. Czasem jednak zachodzi potrzeba przeniesienia pracownika na inne stanowisko lub nawet zwolnienia go. Nie należy się tego bać, jeśli jest to jedyne wyjście. Przede wszystkim należy jednak „oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze” i nie podejmować pochopnych decyzji. Dla dobrej motywacji warto też przypominać ludziom o ich minionych sukcesach, szczególnie gdy w chwili obecnej odnoszą porażki. Powinniśmy ludziom pomagać, gdyż właśnie z takich drobnych sukcesów budują oni swój życiowy sukces. Obok wzmocnienia pozytywnego jakim są nagrody i pochwały powinniśmy też stosować wzmocnienie negatywne, czyli kary. Jeśli będziemy stosować same nagrody to po pewnym czasie nasi podwładni się do tego przyzwyczają i nie będzie to wywierać odpowiednio dużego wpływu na ich motywację. Stosując wzmocnienia negatywne, powinniśmy się jednak trzymać pewnych zasad: po pierwsze powinniśmy stosować kary i nagany w taki sposób, aby karani uczyli się unikania danych zachowań, nie zaś źródła kary, czyli powinniśmy karać wtedy, gdy jest to potrzebne, mieć na względzie dobro innych i całej organizacji, a nie mścić się za byle drobiazg. Poza tym reprymenda powinna być udzielana zaraz po występku. Powinniśmy od razu wpływać na zmianę postępowania. Bardzo ważne jest też, aby ustalić sposób zmniejszania natężenia kary w miarę ustawania niepożądanego zachowania. Czyli powinniśmy stopniowo przywracać odebrane karanemu przywileje w miarę poprawy, gdyż zachęca to do zaniechania niepożądanego działania i nie tworzy się błędne koło, takie jak wtedy, gdy stosujemy coraz większą karę. Poza tym, jeśli kara nie odnosi zamierzonego efektu, warto spróbować nagradzać wszystko to, co nie jest niepożądanym działaniem.

Bardzo ważne jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się „przelać” tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.

Bibliografia

1. Stoner J.A., Wenkel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992
2. Czermińska A.,Czerska M.,Nogalski B., Rutka R.,Organizacja i zarządzanie,WUG, 1998
3. McGinnies A.L., Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa, 1992
4. Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1992
5. Jasinski Z. “Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988.