Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi jest niczym innym jak strategią i praktyką nabywania, wykorzystywania, doskonalenia pracowników, a także zatrzymywania ich umiejętności w przedsiębiorstwie . We współczesnej rzeczywistości to ludzie i organizacje są ważne, a szczególnie intelektualny wysiłek człowieka i jego pomysłowość, które pozwalają rozwiązywać nietypowe problemy generowane przez otoczenie . Czynnik ludzki stanowi podstawę działalności organizacji, nie zdolnej do funkcjonowania i rozwijania się bez niego. Przez zasoby ludzkie należy rozumieć ludzi, których przedsiębiorstwo angażuje w prowadzenie swej działalności. Zasoby ludzkie to ludzie wykonujący pracę dla firmy, wraz z ich wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami, zdolnościami i predyspozycjami do pracy . Termin ,,zasoby ludzkie” został spopularyzowany przez P. Druckera jeszcze na początku lat 50-tych XX w. Uważał on, że osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rozrachunku od tego, czy potrafi skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i pracą jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania . Zmiana paradygmatu zarządzania współczesną organizacją wpłynęła na zmianę podejścia do sposobu realizacji funkcji personalnej. W tym ujęciu zarządzanie zasobami ludzkimi jest rozpatrywane w strategii, strukturze i kulturze organizacyjnej praktykowane na poziomie organizacyjnym i w wymiarze strategicznym. Do zagadnień w tej dziedzinie należą: a) włączanie pracowników w bieżące problemy przedsiębiorstwa: b) dobre porozumienie się z pracownikiem; c) dbałość o utożsamianie się i lojalność pracownika wobec firmy . W literaturze, odnosi się zasobów ludzkich, funkcjonują również takie terminy jak potencjał, (kapitał) ludzki, pracowniczy, społeczny. Ogólnie przyjęło się, że potencjał odzwierciedla sprawność, wydajność, możliwości, zdolności tkwiące w kimś lub czymś. Według Janusza Biernata potencjał kadrowy, to zdolność do osiągania sprawności i skuteczności w działaniach pracowniczych. Stanowi element potencjału intelektualnego firmy, czyli zdolności do uzyskania wartości z posiadanego kapitału intelektualnego. Zasób kapitału ludzkiego jest w dużej mierze zdeterminowany genetycznymi cechami populacji, ale zasób ten można powiększać i wzbogacać dzięki inwestycjom w człowieka, w jego potencjał biologiczny i intelektualny . Kapitał ucieleśniony w człowieku to zasób kapitału, jaki stanowią ludzie wraz z ich wiedzą, umiejętnościami i zdrowiem. Zasób kapitału ludzkiego może być mniejszy lub większy niezależnie od potencjału demograficznego społeczeństwa. Kapitał ludzki nie zmienia się dokładnie tak jak liczba ludności: kraj liczebnie słaby może posiadać potężny zasób tego kapitału a kraj o dużej liczbie ludności- niewielki. Kapitał ludzki, bowiem to nie tylko liczba ludności, lecz także jakościowe jej komponenty, takie jak- wiedza, umiejętności, kreatywność, witalność - atrybuty, które wpływają na ludzkie możliwości wykonywania pracy użytecznej i generowania możliwości . Zasoby ludzkie są wrażliwe i reagują na zmiany w innych zasobach organi¬zacji, ale nie biernie, lecz poprzez oddziaływanie na nie ze swej strony. Wśród zasobów wpływających na zmiany w zasobach ludzkich tradycyjnie wyróżniają się technika i technologia. Od nich, bowiem przede wszystkim zależą koszty pracy, wynikające ze zmian w czasie pracy, zatrudnieniu, wy¬dajności pracy, rodzajach, skali działań i wymaganiach kompetencyjnych. Zarządzanie organizacją skoncentrowane tylko na technice może pociągać za sobą niedocenianie rachunku ekonomicznego i niedowartościowanie po¬tencjału ludzkiego. Jednak stwarza pewne możliwości uelastyczniania wy¬twórczości dzięki zastosowaniu informatyki do procesów pracy. Odchodzi się od wyspecjalizowanych dużych maszyn na rzecz wyposażonych w wie¬loczynnościowe urządzenia. Zwiększa się odpowiedzialność pracowników za maszyny i jakość realizowanych zadań . Tradycyjny model zarządzania ludźmi opiera się na twierdzeniach naukowej organizacji pracy (naukowego zarządzania), której twórcą był Frederick W. Taylor. Znaczny wkład w rozwój naukowej organizacji pracy wnieśli również: Henry L. Gantt, Frank B. i Lillian M. Gilbrethowie, Henri Le Chatelier, Harrington Emerson, a także Polak - Karol Adamiecki. Przez analizę pracy i jej mierzenie starano się wyeliminować zbędne czynności oraz dążyć do usprawnienia pracy. Podkreślono znaczenie systemu nagród wyróżniających się pracowników, postulowano stosowanie bodźców finansowych. Za kluczową tezę przedstawiciele tej szkoły uznali zasadę w myśl, której pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej wynagradzani. Zarzuty formułowane wobec klasycznej teorii organizacji wynikają z jej ograniczeń w zakresie formułowania prostych zasad odpowiednich dla prostych organizacji działających w stabilnym i przewidywalnym otoczeniu. Obecnie większość z zasad przedstawionych przez teoretyków szkoły klasycznej uznaje się za zbyt ogólnikowe jak na potrzeby złożonych, ściśle wyspecjalizowanych organizacji funkcjonujących w burzliwym otoczeniu .

Drugi z wyróżnionych modeli zarządzania ludźmi wywodzi się z kierunku stosunków międzyludzkich. Kluczowe znaczenie dla powstania tej koncepcji miały prace badawcze Eltona Mayo. Pierwotnym celem badań miało być ustalenie wpływu oświetlenia na wydajność pracy. W dalszej kolejności próbowano ustalić związek pomiędzy wydajnością pracy a stosowanym systemem płac oraz niektórymi warunkami pracy, takimi jak: liczba i długość przerw w pracy, podawanie bezpłatnych posiłków w czasie pracy, długość dziennego i tygodniowego czasu pracy, stan fizycznego środowiska pracy (temperatura, wilgotność powietrza). Przeprowadzone badania nie wykazały jednoznacznych zależności pomiędzy analizowanymi wielkościami. W ich wyniku okazało się, że odpowiednia organizacja pracy i odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na działanie takich czynników jak interakcje pomiędzy pracownikami i nacisk grupy. Zalecono stosowanie skuteczniejszego nadzoru udzielanie pracownikom porad i stwarzanie możliwości komunikowania się podczas pracy . W pracy pomiędzy ludźmi zawiązują się więzi społeczne, a w konsekwencji powstają nieformalne grupy ponad formalnymi strukturami. O przynależności do danej grupy decydują różne czynniki, w tym cechy osobowości. Podstawowe założenia tego modelu brzmią następująco: a) źródłem pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a w szczególności potrzeby przynależności i uznania, b) wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych, c) uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych, d) wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania swoim podwładnym Podstawę trzeciego modelu zarządzania ludźmi, zwanego modelem zasobów ludzkich, stanowią twierdzenia kierunku potencjału ludzkiego, który łącznie z omówionym wcześniej kierunkiem stosunków międzyludzkich tworzy szkołę behawioralną w teorii organizacji i zarządzania. Najważniejszymi przedstawicielami kierunku potencjału ludzkiego są: Abraham Harold Maslow, Douglas McGregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg i Chris Argyris. Rozwinięciem i przemodelowaniem niektórych koncepcji kierunku stosunków międzyludzkich jest powstała w latach 50-tych XX wieku, szkoła behawioralna i nieco później, szkoła poznawcza. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały: postęp w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą Ch. Argiris, R. Likert i D. McGregor . Wybitni przedstawiciele tego podejścia akcentują potrzebę dostrzegania sfery duchownej pracowników, potrzeb społecznych, jako ważnego źródła satysfakcji prowadzącej do wzrostu efektywności pracy. Syntetycznym wyrazem omawianego podejścia był zbiór założeń tzw. teorii „Y” McGregora, wyznaczający zakres i sposób działań względem pracowników. Wyrażało się to generalnie w humanizowaniu stosunków pracy i samej organizacji poprzez komunikowanie się, właściwy (demokratyczny) styl kierowania, zwiększenie stanu samodzielności (autonomii) i samokontroli w pracy, wzbogacenie pracy, tworzenie bardziej elastycznych struktur organizacyjnych, harmonizowanie interesów przedsiębiorstwa i pracownika . Do osiągnięć nauk behawioralnych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi należy zaliczyć opracowanie modelowych rozwiązań strukturalnych, w których indywidualne cele pracowników są zbieżne z ekonomicznymi celami przedsiębiorstwa. Jednakże modele i teorie proponowane przez nauki behawioralne były wielokrotnie krytykowane przez praktyków życia organizacji, jako zbyt skomplikowane, abstrakcyjne i mało przydatne przy podejmowaniu decyzji w konkretnych przypadkach . Ewolucja w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji była wynikiem zmian pojmowania roli człowieka i jego pracy w organizacji. Na początku traktowano człowieka jak każdy inny czynnik produkcji. Później uznano go za podmiot procesu pracy. Człowiek zdolny do rozwijania własnego potencjału pracy w ramach samodzielnie i odpowiedzialnie wykonywanych zadań stawał się bardziej wartościowym pracownikiem a co za tym idzie podnosiła się wartości jego pracy jak i całego przedsiębiorstwa. W dobie zmian zachodzących w obszarze prawnych, społeczno- ekonomicznych i kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi pozostają ciągle te same problemy związane z doborem ocenianiem i wydajnością. Zmienia się jednak podejście do rozwiązywania tych problemów. Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest, mówiąc ogólnie, umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można sformułować następująco : a) zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją; b) pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników; c) podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi - ich wkładu, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia - przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju; d) stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania; Celem nadrzędnym zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie jest skuteczne i efektywne osiąganie jego celów. Powinny temu być podporządkowane wszystkie działania cząstkowe składające się na personalną funkcję przedsiębiorstwa, takie jak pozyskiwanie ludzi, ich szkolenie, rozwój wynagradzanie i inne. Warunkiem sprostania takiemu celowi nadrzędnego jest realizacja celów podrzędnych zarządzania zasobami ludzkimi. W literaturze przedmiotu wymienia się dwa ich rodzaje: a) Cel techniczny - uwzględnia punkt widzenia kierownictwa. Polega na osiągnięciu optymalnego dostosowania ludzi do stanowisk. Potocznie tłumaczy się go stwierdzeniem ,,właściwy człowiek na właściwym miejscu”. Jest realizowany wówczas, gdy: • przedsiębiorstwo posiada odpowiednią liczbę wykonawców pracy, stosownie do rodzaju i rozmiarów realizowanych zadań oraz możliwości finansowych, • ludzie wykonujący pracę na rzecz firmy osiągają wysoką wydajność i jakość pracy, • w przedsiębiorstwie nie występują poważniejsze problemy personalne, które mogłyby rzutować na sprawność działania i wyniki finansowe, • wykonawcy pracy identyfikują się ze swą firmą, dbając o jej interesy i mienie, • firma posiada niezbędne źródła kadr na wypadek nieprzewidzianych sytuacji. b) Cel humanistyczny – uwzględnia punkt widzenia ludzi zaangażowanych w pracę firmy. Celem tym jest zapewnienie właściwych warunków pracy oraz w miarę możliwości również potrzeb życiowych. W szczególności polega na: • właściwym z punktu widzenia prawa i etyki traktowaniu pracowników; • zapewnieniu wykonawcom pracy godziwego i sprawiedliwego wynagrodzenia, odpowiedniego, co do możliwości przedsiębiorstwa i konkurencyjnego na rynku pracy • poczuciu zadowolenia pracobiorców z pracy i jej warunków; • stworzeniu pracownikom warunków realizacji ich potrzeb, oczekiwań, aspiracji i dążeń w ramach posiadanych możliwości; • zapewnieniu pracownikom możliwości udziału w decyzjach o sprawach, które ich bezpośrednio dotyczą; • stworzeniu pracownikom możliwości awansu i rozwoju zawodowego. Wymienione cele nie są konkurencyjne, ale komplementarne. Pełna realizacja celu technicznego jest w dużej mierze uwarunkowana realizacją celu humanistycznego. Oczywiste jest, bowiem, że w firmie, która dba o swych pracowników, efekty pracy muszą być wyższe niż tam, gdzie interes pracownika nie jest brany pod uwagę. I odwrotnie – realizacja celu technicznego powinna przynieść firmie efekty finansowe, umocnić jej konkurencyjność na rynku, a przez to sprzyjać podwyższaniu zarobków oraz inwestowaniu w ludzi . Istnieją dwa modele realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji: model sita oraz model kapitału ludzkiego . Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji. Za podstawową działalność komórek personalnych uznaje selekcję pracowników. Opiera się on na założeniu, że człowiek jest jaki jest i nie sposób go zmienić. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników. W rezultacie firma zatrudnia tylko najbardziej wykwalifikowanych na rynku specjalistów. Pracownicy w tym modelu są zmuszani do rywalizacji. Okresowe oceny i przeglądy kadrowe służą wyłuskiwaniu i odsiewaniu najsłabszych oraz motywowaniu do lepszej pracy. Przydatność kandydatów mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi odpowiednim dyplomem lub zaświadczeniem. Zakładana jest minimalizacja wydatków na szkolenia. Firma stara się przyjmować tylko w pełni ukształtowanych kandydatów na pracowników. Główną zaletą modelu sita jest minimalizacja wydatków związanych z zarządzaniem zasobami ludzkim. Dzięki temu firma może lepiej wynagradzać ludzi i pozyskiwać z rynku rzeczywiście najlepszych. To daje jej przewagę konkurencyjną w staraniach o ludzi do pracy. Ponadto zatrudnienie ludzi kompetentnych umożliwia szybkie osiąganie wysokiej wydajności i jakości pracy. Jednak model ten ma także poważne wady. Nie sprzyja on dobrej atmosferze w pracy. W wyniku zmuszania do nieustannej walki o utrzymanie stanowiska, posady i uzyskania awansu, wyzwala w ludziach najgorsze mechanizmy rywalizacji, które prowadzą nie zawsze do uczciwych sposobów postępowania. Wzajemne podgryzanie, donosicielstwo, układy i inne tego typu zachowania stają się normą i czynnikiem warunkującym sukces zawodowy. Model ten prowadzi także do ukształtowania się złych stosunków międzyludzkich. W firmie często wybuchają konflikty, ludzie zamiast koncentrować się na pracy, myślą jak ochronić się przed innymi lub zapewnić sobie przewagę. Warunki w jakich pracownicy muszą wykonywać swoje zadania są silnie stresogenne. Atmosfera ciągłej rywalizacji i konfliktu może prowadzić do zaburzeń emocjonalnych i wypalenia zawodowego. Wszystko to co zostało wyżej powiedziane powoduje także znaczną płynność załogi, a w rezultacie obniżenie wydajności i jakości pracy. Wysokie efekty pracy są tylko chwilowe i nie dają się utrzymać w dłuższym przedziale czasu. Warunkami zastosowania tego modelu jest otoczenie i strategia organizacji. Otoczenie rynkowe - gdy mamy do czynienia z rynkiem pracy pracodawcy czyli miejsc pracy jest mniej niż poszukujących zatrudnienia. Otoczenie prawne - czy aktualnie obowiązujące ustawodawstwo pozwala na swobodne dysponowanie personelem, jakie są granice tej swobody. Innym wymiarem otoczenia który musimy wziąć pod uwagę jest wymiar kulturowy. Skrajny indywidualizm i agresywna konkurencyjność nie są powszechnie akceptowane wiec jeśli chcemy wdrożyć ten model musimy zaostrzyć kryteria selekcji i wybrać takie jednostki które będą w stanie wdrożyć taki system. Musimy liczyć się również z reakcją społeczeństwa, działalność modelu sita jest niezgodna` z wieloma postulatami związków zawodowych. Reasumując model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Ponieważ taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest wskazany, gdy firma konkuruje marką i jakością produktów lub usług. Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Zakłada, że głównym instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi w firmie jest rozwój pracowników. Dlatego przy doborze ludzi do pracy testuje się nie tylko wiedzę, umiejętności zawodowe ale również osobowość, motywy i uzdolnienia kandydata. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Stosowanie modelu kapitału ludzkiego zapewnia dobrą atmosferę pracy, która sprawia, że poziom uzyskanych przez pracowników wyników jest wysoki i stabilny w długich przedziałach czasu. Ludzie mają zagwarantowaną pracę i rozwój oparty na doskonaleniu kompetencji. Mogą więc skoncentrować się na rezultatach pracy. Wadą modelu kapitału ludzkiego jest wysoki koszt pracy, związany z wysokimi wydatkami ponoszonymi na inwestowanie w rozwój ludzi. Pewnym zagrożeniem jest także skostnienie firmy, która w miarę upływu czasu będzie coraz bardziej odcięta od dopływu nowych, świeżych kadr. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane rozwojem, o wystarczająco wysokich aspiracjach. Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Podobnie jak w modelu sita istotny jest moment rekrutacji. W tym przypadku jednak nie zwraca się tak dużej uwagi na oficjalne świadectwa i dyplomy. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata. Do pracy przyjmowane są osoby o dużym potencjale rozwojowym, lojalne, skłonne do współpracy, niekonfliktowe. Realizacja polityki personalnej zgodnie z modelem kapitału ludzkiego jest działalnością kosztowną. Wymaga dużych nakładów na kształcenie i rozwój poprawę warunków i zapewnienie pracownikom możliwości kariery zawodowej. Koszty te równoważone są jednak przez korzyści jakie daje skuteczna realizacja strategii. Zaprezentowane modele polityki personalnej są przypadkami skrajnymi. W praktyce w większości firm funkcjonują modele mieszane. W ramach jednej firmy wobec różnych stanowisk pracy stosowane są odmienne modele polityki personalnej. W wielu przedsiębiorstwach w odniesieniu do wykonawczych, operacyjnych stanowisk pracy aplikuje się zasady modelu sita, zaś w odniesieniu do specjalistów i kadry kierowniczej – zasady modelu kapitału ludzkiego. Wynika to poniekąd z faktu, że na stanowiska mniej wykwalifikowane łatwiej jest znaleźć kandydatów, zaś stanowiska specjalistyczne i menedżerskie wymagają staranniejszej obsady W Polsce najczęściej spotykany jest obecnie model mieszany, będący na ogół połączeniem elementów wyżej wymienionych modeli. Potencjalnych pracowników werbuje się za pomocą ogłoszeń w prasie, w duchu typowym dla modelu sita. W ogłoszeniach podane są kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugerujące niezwykle wysoki poziom wymagań. Zazwyczaj brane są pod uwagę dyplomy, rzadko zwraca się uwagę na cechy osobowości. Natomiast po zatrudnieniu pracownika realizowany jest system zbliżony do modelu kapitału ludzkiego - pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany, konkurencja o stanowiska i awanse właściwie nie istnieje. Pracownik nieefektywny bywa przesuwany na inne stanowisko.

1. Rekrutacja i dobór kadr Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję i polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowaniu potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej oraz na wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia .

Zewnętrzny rynek pracy
Rys. 1 Ogólny model rekrutacji i selekcji Źródło: M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w.] Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A. K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1999, s. 463.

1.1 Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna Formy rekrutacji to wszelkie możliwe sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebie zatrudnienia na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz sposoby docierania do potencjalnych pracowników. Skuteczność metody zależy przede wszystkim od rodzaju stanowiska, a koszty rekrutacji zależą od przyjętej metody i zakresu terytorialnego poszukiwań . Metody rekrutacji dobiera się w zależności od tego, czy akcja rekrutacyjna ma być skierowana na szeroki rynek pracy, czy też na jego segment, a także od tego czy organizacja realizuje model sita czy model kapitału ludzkiego. Rynek pracy zmienia się gwałtownie i czasami powinno się wypróbować różne sposoby przyciągnięcia uwagi ludzi, którzy być może w danym momencie nie poszukują pracy. Metody rekrutacji wewnętrznej to:  Kontakty osobiste,  Tablice ogłoszeń,  Radiowęzeł,  Gazetka zakładowa. Rekrutacja zewnętrzna prowadzona jest przy użyciu większego zakresu metod niż wewnętrzna. Spośród wielu metod rekrutacji zew. można wymienić:
 Ogłoszenia w prasie lokalnej, ogólnokrajowej, fachowej oraz poprzez radio, telewizję i Internet,  Agencje pośrednictwa pracy (biura pracy),  Współpraca ze szkołami, uczelniami, organizacjami studenckimi,  Praktyki wakacyjne,  Firmy doradztwa personalnego,  Prowadzenie akcji „otwartych drzwi”,  Przypadkowe zgłoszenia telefoniczne,  Informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, które mogą być przekazywane kanałami oficjalnymi lub nieoficjalnymi,  Rozwój kariery,  Technika rekrutacji przez związki zawodowe.  Technika wejścia bez pukania. Proces rekrutacji obejmuje następujące elementy:

1. ustalenie źródeł pozyskiwania pracowników,
2. przeprowadzenie naboru (werbunku) kandydatów do pracy,
3. dokonanie doboru na stanowiska pracy,
4. wprowadzenie nowo przyjętych do pracy (adaptacja do pracy) . Ograniczając się do niektórych tylko okoliczności określających sposób doboru kadr można wyróżnić :

1. dobór przez stopniowy awans zatrudnionych pracowników,
2. dobór spośród kandydatów znajdujących się wśród kręgu znajomych,
3. dobór losowy,
4. dobór przez uzgodnienia,
5. dobór spośród rezerwy kadrowej,
6. dobór za pośrednictwem odpowiednio wyspecjalizowanych instytucji,
7. konkurs na stanowisko kierownicze. Metody te nie stanowią jakiejś rozłącznej klasyfikacji, są one wyróżnione na różnych płaszczyznach, kierują się innymi kryteriami, w związku z czym nie zawsze się wykluczają, a nawet mogą być stosowane równolegle. Krótkie przedstawienie tych metod pozwoli nam na bliższe zapoznanie się z mechanizmami nimi kierującymi. Stopniowy awans. Na stanowisko kierownicze na danym szczeblu hierarchii awansuje jeden podwładny, mający odpowiednie wykształcenie i doświadczenie w pożądanej specjalności zawodowej. Metodę tę charakteryzuje: stałość systemu awansów, ale także pewna sztywność i znaczny stopień specjalizacji kadry kierowniczej w zakresie określonych zagadnień. Jej największym ograniczeniem jest to, iż dobór jest dokonywany z bardzo wąskiego kręgu osób, niejednokrotnie przypadkowo kiedyś zatrudnionych. Dobór kandydatów spośród kręgu znajomych. Dobór spośród kandydatów znajdujących się w kręgu znajomych kierownictwa kojarzy się z układami personalnymi. Istotą tej metody jest dobór takich pracowników, którzy przede wszystkim cechami osobowości odpowiadają profilowi zespołu kierowniczego, a pod względem fachowości gwarantują zadowalający poziom realizacji powierzonej funkcji. Powodzenie tej metody jest w znacznym stopniu zdeterminowane wysokim poziomem fachowości i prestiżu osób poszukujących kandydatów na wakujące stanowisko spośród swoich znajomych. Dobór losowy. Dobór losowy polega na powierzeniu stanowiska kierowniczego pierwszemu kandydatowi, który spełnia formalne wymagania tego stanowiska, i obserwacji przez pewien czas jego przydatności. W przypadku uzyskania pozytywnej oceny w próbnym okresie zatrudnienia kandydat zostaje przyjęty, przy ocenie negatywnej szansę mają następni kandydaci, aż do skutku. Metoda jest kosztowna, grożąca znacznymi negatywnymi skutkami dla sprawności funkcjonowania danego zespołu ludzkiego. Dobór przez uzgodnienia. Następną metodą jest dobór przez uzgodnienia. W tym przypadku podmioty - decydenci - polityki kadrowej uzgadniają miedzy sobą powierzenie stanowiska kierowniczego jednemu z kandydatów rekrutujących się z pewnego, z góry określonego kręgu osób. Sam dobór polega na znalezieniu takiego kandydata, który co najmniej nie jest negatywnie oceniany przez zaangażowane podmioty polityki kadrowej. Awansowanie spośród rezerwy kadrowej. Metoda polega na tym, że uprzednio wyselekcjonowani pracownicy wykazujący predyspozycje, umiejętności i wiedzę kierowniczą, są szkoleni i przygotowywani do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych. Potencjalni kandydaci na stanowisko są tu jednak starannie dobierani, z naciskiem na kryteria fachowe, a następnie planowo przygotowywani do przyszłej pracy kierowniczej. Tu także wymagane jest znaczne poczucie odpowiedzialności za strony decydentów, zarówno przy tworzeniu kadry rezerwowej, jak i awansowaniu na stanowisko kierownicze. Pośrednictwo agencji. Stosowanie kadr za pośrednictwem wyspecjalizowanych instytucji (agencji) jest wyrazem zaufania zleceniodawców wobec fachowości usługodawców zajmujących się zawodowo szeroko rozumianym doradztwem personalnym. Agencja także wyszukuje odpowiedniego kandydata na wakujące stanowisko. Dobór może być dokonywany spośród personelu zlecającej firmy, jak i zewnątrz, aczkolwiek w tym wypadku to ostatnie źródło rekrutacji przeważa. Zaletą tej metody jest wysoki poziom fachowy badania kandydatów. Ma ona jedną zasadniczą wadę: usługi wyspecjalizowanych agencji są dość drogie, a jednocześnie nie zawsze dostępne. Konkurs. Ostatnią spośród omawianych metod doboru jest konkurs. Konkurs na stanowisko kierownicze może być otwarty bądź zamknięty. Konkurs zamknięty powinno się przeprowadzać wtedy, kiedy w przedsiębiorstwie zatrudnionych przynajmniej kilku kandydatów o kwalifikacjach i aspiracjach związanych z wakującym stanowiskiem, zwłaszcza gdy byli oni przygotowani do pełnienia funkcji kierowniczej. W większości jednak wypadków preferowane jest przeprowadzenie konkursu otwartego. Umożliwia to konfrontacje kandydatów z wewnątrz i z zewnątrz przedsiębiorstwa. Procedura postępowania konkursowego polega na tym, że u kandydatów sprawdza się te cechy, które predysponują (lub dyskwalifikują) do pierwszeństwa. Kandydaci powinni zaprezentować wszystkie swoje walory przydatne na stanowisku, o które się ubiegają, a oceniający kandydatów usiłuje uchwycić także ich cechy niepożądane. 1.2 Źródła doboru kadr Źródłami rekrutacji kadr organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje segmenty, miejsca pozyskiwania grup zawodowych, społecznych, oraz na których tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji . Źródła, do których kierują się działy kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem, zależą od tego, czy na miejscu są do dyspozycji odpowiedni ludzie oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić. Możność doboru pracowników uzależniona jest często od opinii organizacji i atrakcyjności jej lokalizacji oraz od atrakcyjności konkretnej oferty pracy. Jeśli nie ma ludzi o odpowiednich kwalifikacjach w samej organizacji ani na lokalnym rynku pracy, trzeba prowadzić nabór w organizacjach konkurencyjnych lub w innych miejscowościach . Wśród źródeł rekrutacji można wyróżnić:

1. Wewnętrzny rynek pracy (własne osoby),
2. Zewnętrzny rynek pracy. Podstawą do podjęcia decyzji co do rodzaju wykorzystywanego źródła rekrutacji powinna być analiza aktualnego zatrudnienia. Jeśli firma dynamicznie się rozwija, zwiększa się jej zapotrzebowanie na pracowników z zewnątrz. Gdy natomiast rekrutacja i selekcja prowadzone były w ostatnich latach efektywnie, wtedy częściej należy sięgać po źródła wewnętrzne . Wewnętrzny rynek pracy – tworzą osoby już zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawia się wakat (wolne stanowisko pracy), pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom . Pozyskiwanie pracowników z wewnętrznego rynku pracy oznacza poszukiwanie kandydatów do obsady określonych stanowisk wśród zatrudnionego personelu. Polega więc na pozyskiwaniu pracowników przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy. Jest to proponowanie wybranym pracownikom przejście na inne stanowisko, powierzenie im nowych obowiązków, co może wiązać się z koniecznością zmiany kwalifikacji czy też zmianą wymiaru i organizacji czasu pracy . Ponadto daje się szansę dotychczas zatrudnionym zrealizowania swoich marzeń i oczekiwań oraz dłuższego związania ich z firmą. Awansowanie ludzi już zatrudnionych w firmie ma wiele zalet.  Poprawia się morale pracowników,  Kierownictwo firmy może ustalić, kto z pracowników interesuje się możliwością kontynuowania kariery zawodowej w przedsiębiorstwie,  Kierownictwo firmy zna przeszłość zawodową i profesjonalne możliwości już pracujących w tej firmie kandydatów na dane stanowisko,  Mniej czasu trzeba poświęcić na szkolenie i orientację zawodową nowego pracownika,  Zmniejsza się rotacja personelu, gdyż pracownicy zaczynają się interesować kontynuowaniem kariery w przedsiębiorstwie, w którym obecnie pracują,  Przedsiębiorstwo jest w stanie lepiej wykorzystywać swoje zasoby kadrowe . Istnieją jednak wady takiej metody zatrudniania pracowników:  Liczbę potencjalnych kandydatów ogranicza się wtedy do wykwalifikowanych kadr danego przedsiębiorstwa,  Ogranicza się w ten sposób dopływ „świeżej krwi” do firmy, co niekiedy zawęża perspektywę widzenia u pracowników i prowadzi do stagnacji,  Rekrutacja wewnątrz przedsiębiorstwa wywołuje zawsze „efekt domina”. Gdy jakaś osoba opuszcza swe stanowisko, by zająć inne, pojawia się nowy nie obsadzony etat. Zjawisko to powtarza się aż do momentu, gdy wakat powstanie na stanowisku, które musi zostać obsadzone przez osobę z zewnątrz . Zewnętrzny rynek pracy– uczestnikami są wszystkie nie zatrudnione w firmie osoby, w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy . Rekrutacja z zewnętrznego rynku pracy polega na pozyskiwaniu pracowników przez wytworzenie chęci zatrudnienia. Odbywa się poprzez zawarcie nowych umów o pracę – zarówno na czas określony, jak i nie określony lub tzw. leasing personelu, czyli wypożyczenie pracowników innej firmy lub od specjalistycznej agencji zatrudnienia . Rekrutacja staje się niezbędna w sytuacji konieczności zwiększenia liczby zatrudnionych, czy pilnego uzupełnienia braków w zakresie różnych stanowisk specjalistycznych . Zalety rynku zewnętrznego:  Większa możliwość wyboru,  Zwiększona elastyczność zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników,  Możliwa poprawa stosunków społecznych. Do wad rynku zewnętrznego należą:  Wyższe koszty rekrutacji,  Większe ryzyko błędu przy selekcji,  Dłuższy okres adaptacji do nowych warunków pracy,  Demotywacja zatrudnionego personelu na skutek nieuwzględnienia jego potrzeb i możliwości rozwoju ,  Czasochłonna obsada stanowisk,  Większe znaczenie poziomu wynagrodzeń przy międzyzakładowej zmianie stanowisk niż wewnątrz zakładu .