Analiza aliansu strategicznego „Xerox International Partners”, stworzonego przez korporacje „Xerox” i „Fuji Xerox” i mającego na celu sprzedaż w USA podstawowych części do drukarek laserowych, pokazuje, że partnerstwo strategiczne, połączenie zasobów produkcyjnych jednej firmy i technologii marketingowych drugiej może zapewnić ochronę i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej partnerów na istniejących rynkach i zapewnić wejście i utrzymanie na nowych dla nich rynkach. Cechą charakterystyczną rynku drukarek laserowych w latach 90. było to, że większość z nich była montowana na bazie podstawowych komponentów, tzw. „terminali wyjścia obrazu” („image output terminal” IOT), produkowanych przez takie firmy jak „Canon”, „Matsushita”, „OKI” i „Fuji Xerox”. IOT były główną częścią składową drukarek i składały się z cylindra, fotoreceptora, lasera i mechanizmu zarządzania papierem. Ostateczni producenci drukarek laserowych, tacy jak „ Hewlett-Packard”, „Xerox”, „Lexmark” czy „Apple” jedynie dodawali swoją elektronikę i oprogramowanie. Rynek IOT był bardzo konkurencyjny i dynamiczny. Tłumaczy się to tym, że przychód firm produkujących IOT zależał od wielkości i regularności zakupu tych komponentów przez ostatecznych producentów. [Morgan i Morgan, 1991] Grupa firm, skupionych wokół „Xerox”, konkurowała na tym rynku z firmą „Canon”, działającą samodzielnie. Sieć „Xerox” to skomplikowany system firm, w centrum którego znajdowały się korporacje „Xerox” i „Fuji Xerox”, joint venture firmy „Rank Xerox” (partnera „Xerox” na rynku europejskim) i „Fuji Photo Film” (japońskiego lidera w produkcji klisz fotograficznych). Zarówno grupa „Xerox”, jak i korporacja „Canon” posiadały wszelkie zasoby potrzebne do opracowania, produkcji i marketingu drukarek laserowych i ich części składowych na całym świecie. Jednakże te konkurujące ze sobą firmy w różny sposób kontrolowały swoje zasoby – „Canon” posiadał pełną kontrolę nad swoimi zasobami, gdyż korporacja była posiadaczem 100% swoich laboratoriów, fabryk i sieci dystrybucji w Azji, Europie i USA. W odróżnieniu od firmy „Canon”, w grupie „Xerox” kontrola nad zasobami była podzielona: „Fuji Xerox” kontrolował jedną część zasobów, a „Xerox” – pozostałe. Z punktu widzenia marketingu, „Fuji Xerox” posiadał prawa do japońskiego, a „Xerox” – do amerykańskiego rynku. Historia korporacji „Xerox” to typowa historia firmy, która przez pewien czas była liderem na rynku, a następnie z różnych przyczyn utraciła swoją przewagę konkurencyjną. Początkowo „Xerox” nie zwracał szczególnej uwagi na japońskich konkurentów, skupiając się na amerykańskich rywalach, takich jak „IBM” i „Eastman Kodak”. Jednak kryzys, który rozwijał się w firmie w latach 70. zmusił menedżerów do nowego spojrzenia na strategię rozwoju organizacyjnego firmy. [Dunning, 2008] Cechą charakterystyczną tej strategii była obecność partnera strategicznego, „Fuji Xerox”, który harmonijnie wpisywał się w strukturę korporacji i wywierał istotny wpływ na konkurencyjność firmy „Xerox”. Joint venture „Fuji Xerox” zostało stworzone w 1962 roku przez firmy „Fuji Photo Film” i „Rank Xerox” (stworzoną na skutek aliansu strategicznego między korporacją „Xerox” i brytyjską organizacją „Rank”). Celem stworzenia tego aliansu była promocja i marketing kserokopiarek na japońskim rynku i w sąsiednich krajach. Na początku swojego istnienia firma „Fuji Xerox” była ignorowana przez władze „Xerox”. Jednak później „Xerox” uznał „Fuji Xerox” za jeden ze swoich krytycznie ważnych aktywów. [Morgan i Morgan, 1991; Dunning, 2008] Rozkwit firmy „Fuji Xerox” (lata 70.) zbiegł się w czasie z okresem, który dla korporacji „Xerox” był „straconą dekadą. Biorąc to pod uwagę, obecność „własnej firmy” w Japonii była dla „Xerox” szczególnie ważna, gdyż większość konkurentów pojawiła się właśnie w tym kraju. Znaczenie strategiczne „Fuji Xerox” zostało szczególnie uwydatnione w 1979 roku, kiedy firma zaproponowała, aby „Xerox” i „Rank Xerox” sprzedawały jej produkty na europejskich i amerykańskich rynkach, aby poprawić swoją sytuację finansową. Dzięki tej operacji amerykańscy i europejscy partnerzy mogli utrzymać swoje rynki. [Morgan i Morgan, 1991] Poza tym, system „totalnej kontroli jakości” „Fuji Xerox” stał się wzorcem dla „Xerox” co pozytywnie odbiło się na jakości produkcji korporacji. Kadra zarządzająca amerykańskiej korporacji z sukcesem przejęła i zastosowała część pomysłów, podejść, dotyczących zarządzania, zapewnienia dostaw części, technologii produkcji i danych o konkurencji, które stanowiły know-how „Fuji Xerox”. Odegrało to ważną rolę w przywróceniu „Xerox” dawnej konkurencyjności. W latach 90. firmy „Xerox” i „Fuji Xerox” stanęły przed nowym wyzwaniem. Przyczyną zaniepokojenia menedżerów stała się agresywna polityka ich dawnego konkurenta – firmy „Canon”, której wpływy niebezpiecznie rosły – w drugiej połowie lat 80. „Canon” zajmował już dominującą pozycję w branży drukarek laserowych, które stały się niezbędnym uzupełnieniem komputerów stacjonarnych, na które popyt stale rósł. Analitycy, pracujący w branży zaznaczali, że w tym czasie efektywność inwestycji „Canon” w badania i rozwój była półtora razu większa niż w przypadku grupy „:Xerox”. [Morgan i Morgan, 1991] Firma „Canon” poinformowała o tym, że do 2000 roku planuje zwiększyć swoją wartość do 70 mld USD. Te plany rozwoju bezpośrednio wiązały się z przejęciem części rynku, należącego wcześniej do „Xerox” i „Fuji Xerox”. [Dunning, 2008] Trudno się dziwić, że „Xerox” zareagował na tę informację dość agresywnie. Stratedzy firmy uznali silne partnerskie stosunki z „Fuji Xerox” za jeden z kluczowych atutów w walce z „Canon”. Jednak początkowo „Xerox” i „Fuji Xerox” nie były w stanie skutecznie zorganizować współpracy w tej dziedzinie. [Morgan i Morgan, 1991] Po pewnym czasie firmom udało się opracować strategię wyjścia z zaistniałej sytuacji – spadku sprzedaży drukarek laserowych i IOT w USA. Chodziło o to, że chociaż firma „Xerox” posiadała odpowiednią bazę do produkcji IOT, to jej produkty nie odznaczały się taką technologiczną doskonałością jak produkty „Fuji Xerox”. Z drugiej strony, „Fuji Xerox” nie posiadała licencji na sprzedaż swoich produktów na terytorium USA. W tej sytuacji kadra zarządzająca obu firm mogła w praktyce docenić zalety, posiadane przez korporacje międzynarodowe o rozczłonkowanej globalnej strukturze. W rezultacie, w 1991 roku powstało joint venture „Xerox International Partners”, założone w celu promocji i sprzedaży poza granicami Japonii terminali IOT, produkowanych przez „Fuji Xerox”. [Morgan i Morgan, 1991] Poprzez typowe dla korporacji międzynarodowych wykorzystanie wewnętrznych kanałów przeniesienia produkcji z jednego kraju do drugiego, nowy alians umożliwił „Fuji Xerox” dostęp do amerykańskiego rynku i poprzez wspólną strategię biznesową sprzyjał rozwojowi dwóch współpracujących ze sobą firm. Prawdopodobnie z powodu konieczności opracowania „właściwej” struktury aliansu, firmy potrzebowały aż roku negocjacji w sprawie „Xerox International Partners”. Od samego początku celem negocjacji było stworzenie struktury, sprzyjającej współpracy. W efekcie wielotygodniowych negocjacji, firmy opracowały strukturę aliansu, która była odbiciem ich wspólnego spojrzenia na biznes w wieloletniej perspektywie. Zgodnie z umową, „Xerox” posiadał 51% akcji „Xerox International Partners”, a firma „Fuji Xerox” była właścicielem 49% akcji (rys. 1). Warto zauważyć, że pierwszym dyrektorem „Xerox International Partners” został doświadczony menedżer z „Fuji Xerox”, a przewodniczącym rady nadzorczej – starszy menedżer z „Xerox”. [Morgan i Morgan, 1991; Dunning, 2008] Nowa firma zatrudniała poniżej 60 osób, zajmujących się przede wszystkim marketingiem. Pomagali im inżynierowie z „Fuji Xerox”.

Rys. 1. Struktura aliansu strategicznego „Xerox International Partners”

Nowa firma działała według następującego schematu (rys. 2). Stworzone w Japonii przez firmę „Fuji Xerox” centrum produkcji IOT do drukarek laserowych, przeznaczonych do USA, produkowało terminale IOT i sprzedawało je „Xerox International Partners”. I właśnie ta ostatnia firma sprzedawała zestawy IOT nabywcom w USA. Rys. 2. Mechanizm działania aliansu „Xerox International Partners”.

Nowa firma sprzyjała szybszej modernizacji zasobów produkcyjnych „Fuji Xerox”. Wiceprezes „Fuji Xerox” do spraw planowania tak oceniał wpływ wywierany na jego firmę przez nowopowstałe przedsiębiorstwo: „Dzięki programowi „Xerox International Partners”, „Fuji Xerox” weszła na nowe rynki. Dzięki dyscyplinie, której nauczyliśmy się na amerykańskim rynku, możemy dzisiaj skutecznie konkurować z „Canon” [Morgan i Morgan, 1991]. Sposób zarządzania „Fuji Xerox” również się zmienił. Inżynierowie „Fuji Xerox” po raz pierwszy byli zaangażowani w proces podejmowania decyzji i omawiania projektów z amerykańskimi nabywcami. Firma włożyła wiele zaangażowania we wspólny sukces. Zmieniono dostawców, praktykę zarządzania zapasami, proces opracowywania produktu, zaopatrywanie itd. Zmiany przyniosły w końcu pozytywne efekty. W latach 1989-1993 „Fuji Xerox” opracowała i wypuściła na rynek trzy generacje terminali do drukarek laserowych, z których każda była coraz doskonalsza i coraz tańsza. W 1990 roku menedżerowie „Xerox” oceniali poziom techniczny „Fuji Xerox” jako odbiegający od poziomu „Canon”, a wskaźniki kosztów były o 25% wyższe od analogicznych wskaźników firmy „Canon”. Jednak już w 1993 roku „Fuji Xerox” i „Canon” zrównały swoje wskaźniki kosztów produkcji [Morgan i Morgan, 1991]. Pierwsze efekty działania „Xerox International Partners” napawały nadzieją. Właściwie można było mówić o realizacji celów, postawionych przed aliansem. Dzięki poprawie jakości nowych produktów „Fuji Xerox”, zaczęły być one nabywane m. in. przez takich gigantów jak „Digital Equipment”, „Apple”, „Compaq” czy „Star”. Chociaż „Canon” pozostał liderem produkcji IOT, to dzięki współpracy z „Xerox” firmie „Fuji Xerox” udało się zdobyć na tym rynku pozycję niebezpiecznego konkurenta. [Dunning, 2008]. Przykład „Xerox” pokazuje, jak strategia rozwoju organizacyjnego korporacji „Xerox”, nakierowana na stworzenie aliansu strategicznego z japońskim partnerem, zapewniła strategiczny sukces firmy na rynku, który początkowo wydawał się zajęty przez silniejszego konkurenta. Niniejszy przykład pokazuje także, jak trudność, związana z pogodzeniem interesów partnerów, może wpłynąć na skuteczność aliansu. Wyraźnie widać tu, jakie znaczenie ma „przyjazna” i nastawiona na współpracę kultura korporacyjna obu organizacji. Ponadto, przykład aliansu „Xerox International Partners” pokazuje, że optymalna struktura organizacyjna i struktura zarządzania aliansu może z biegiem czasu ulegać znacznym zmianom, na skutek zmian zachodzących w środowisku, jak również w samych partnerach. Umowy o współpracy, na podstawie których w latach 60. została stworzona „Fuji Xerox”, okazały się nieefektywne w latach 70. i 80. w warunkach zaostrzenia konkurencji, rozwoju nowych technologii i konieczności zdobywania nowych rynków. Korporacje „Xerox” i „Fuji Xerox” uświadomiły sobie konieczność zjednoczenia sił w celu opracowania sposobu wejścia z nowymi technologiami na nowe rynki, uwzględniając kompetencje każdego z partnerów. Samodzielność w zarządzaniu firmą „Fuji Xerox” z lat 60. została zastąpiona w nowych warunkach bliską integracją i koordynacją partnerów w latach 90. [Юрков, 2000] Realia światowej gospodarki oraz możliwości za nimi idące ulegają zmianom na przestrzeni lat. W dzisiejszym świecie mamy do czynienia z potężnymi siłami, które napędzają powstawanie powiązań kooperacyjnych oraz związków hybrydowych, których jednym z przykładów mogą być alianse strategiczne. Ruch w kierunku globalizacji otworzył przed firmami wiele nowych możliwości, co wywołało zaciętą rywalizację o osiągnięcie jak najlepszej pozycji na światowym rynku. Rywalizacja ta dotyczy zarówno banków, firm telekomunikacyjnych, samochodowych jak i firm wielu innych branży. Daje ona dużej liczbie przedsiębiorstw możliwość zmniejszenia m.in. kosztów produkcji oraz kosztów marketingowych, dostęp do wiedzy i innowacji, a przede wszystkim podbicia nowych rynków zbytu. Pozyskanie tych korzyści dla siebie wiąże się również z pewnym poświęceniem, jednak przy odpowiedniej strategii oraz wybraniu odpowiedniego partnera relacje hybrydowe mogą przynieść wymierne i obustronne korzyści, których żaden z partnerów nie mógłby osiągnąć w pojedynkę lub osiągnięcie pewnych celów wiązałoby się z poświęceniem dużo większej ilości czasu. Na przykładzie ewolucyjnej koncepcji rutyny organizacyjnej Nelsona i Wintera możemy zobaczyć jakie procesy zadecydowały o tym, że te dwa przedsiębiorstwa mogły odnieść sukces i dlaczego mogło im zająć to więcej czasu. Koncepcja rutyny organizacyjnej Nelsona i Wintera mówi o tym, że podejście ewolucyjne buduje rozległą perspektywę, użyteczną w analizowaniu wielu zjawisk gospodarczych. Autorzy wyróżnili trzy podstawowe pojęcia, które stanowią jednocześnie podstawę struktury każdego modelu ewolucyjnego. Pierwszym takim pojęciem jest „rutyna” organizacyjna. Każde przedsiębiorstwo ma swoje organizacyjne rutyny usprawniające wykonywanie różnych działań. Rutyna jest ogólną formą regularnych i przewidywalnych wzorów zachowań firmy. Tym terminem określamy dobrze znane zasady produkcji, zatrudniania i zwalniania pracowników. Rutyny organizacyjne są odpowiednikami genów w teorii ewolucji biologicznej. Są dziedziczne w tym sensie, że na przykład nowe zakłady przejmują rutyny od organizacji założycielskich [Polowczyk 2012, 84-85]. Bazując na pierwszym pojęciu koncepcji rutyny organizacyjnej możemy doszukać się analogicznego zachowania w firmie Xerox International Partners. „Xerox” przejął od „Fuji Xerox” wypracowaną i sprawdzającą się technologię wytwarzania sprzętu co bardzo dobrze wpłynęło na jakość produkcji korporacji. Sukcesem okazało się przejęcie części pomysłów, podejść, dotyczących zarządzania, zapewnienia dostaw części, technologii produkcji i danych o konkurencji, które stanowiły know-how „Fuji Xerox”. Dzięki temu , że produkty „Fuji Xerox” były bardziej zaawansowane technologicznie już wkrótce firmy mogły obserwować pozytywne skutki przejęcia know-how jednej z nich. Należy pamiętać, że w tym przypadku i „Fuji Xerox” nie wyszedł z gołymi rękoma. Sam przedstawiciel firmy stwierdził przecież, że tylko dzięki amerykańskiej dyscyplinie firmie udało osiągnąć im sukces na nowym rynku. I znowu tutaj mamy przykład przejęcia pewnych rutyn, czy zwyczajów, które bardziej się sprawdziły, i które przyczyniły się do sukcesu firm. Kolejnym ważnym elementem modelu ewolucyjnego jest różnicowanie rutyn. Są to organizacyjne działania- poszukiwania związane z ewaluacją bieżących rutyn w celu ich modyfikacji, radykalnej zmiany lub całkowitego zastąpienia. Różnicowanie rutyn generuje ich nowe odmiany i jest odpowiednikiem mutacji w teorii ewolucji przyrodniczej Polowczyk, 2012,85]. Element mutacji w firmie „Xerox International Partners” Można było zaobserwować kiedy firmy już po tym jak ustaliły wszystkie ważne aspekty aliansu zaczęły ze sobą intensywnie współpracować, tak aby mogły odnieść jak największy sukces i dopracować swoje produkty do perfekcji. Ewoluowała praktyka zarządzania zapasami czy procesy opracowywania produktu. Firmy kolejno wypuszczały nowe generacje produktów, przy czym każda generacja dzięki „mutacjom” była tańsza i lepsza, co pozwoliło firmie zrównać wyniki produkcji z firmą „Canon”. Ostatni element opisywanej koncepcji to „selekcja rutyn przez środowisko, tzn. te lepsze wypierają gorsze i z czasem rozpowszechniają się (replikują) w populacji. Jest to zespół uwarunkowań oddziałujących na pomyślny rozwój organizacji. Selekcja jest także zdeterminowana przez warunki zewnętrzne branży, podaż i popyt, a szczególnie działania innych firm. Różnicowanie i selekcja rutyn przebiegają jednocześnie. Poprzez ich łączne działania firmy ewoluują w czasie, wraz z warunkami w branży, oddziałując jednocześnie na przyszłość branży” [Polowczyk, 2012, 85] Można powiedzieć, że „Xerox International Partners” przyczynił się do rozwoju swojej branży. Nie od dziś wiadomo, że nic tak nie pobudza i nie stymuluje rozwoju w każdej dziedzinie jak wzrost konkurencji. Dzięki perfekcyjnie dopracowanej strategii przedsiębiorstwo mogło konkurować z liderem rynku. Zarówno chęć zdobycia przywództwa w omawianej branży przez „Xerox International Partners”, jak i zmuszenie firmy „Canon” do konkurowania i utrzymania statusu lidera z pewnością miały znaczy wpływ na rozwój branży i na powielanie sprawdzonych standardów tych firm przez inne, które dopiero wchodziły w fazę rozwoju. Opisany powyżej alians znajduje swoje odzwierciedlenie w ujęciu teorii zasobowej, która mówi o tym, że to zasoby a nie np. struktura branży stanowią o tym, czy przedsiębiorstwo odnosi rynkowy sukces. Konkurencyjność danego zasobu zależy od jego zdolności do redukcji ogólnych kosztów w firmie oraz możliwości zróżnicowania oferowanych przez przedsiębiorstwa produktów/usług. Trwałość danej przewagi konkurencyjnej budują natomiast następujące czynniki: stopień unikatowości danego zasobu, dostępność substytutów oraz możliwość skopiowania tego zasobu przez konkurentów [Stępień, PWE, 2011]. Analizując wyżej opisaną kooperację przez pryzmat odpowiedni dla podejścia zasobowego możemy zanotować, że za jej sukcesem stało kilka istotnych czynników. Przede wszystkim obie firmy miały zdolność i umiejętności do stworzenia korzystnego dla obu stron układu. Firmy współpracując ze sobą wniosły istotne czynniki (wiedzę na temat strategii marketingowych oraz wiedzę na temat samego produktu), które stały za sukcesem tej kooperacji i bez których podobny sukces nie byłby możliwy lub wymagałby znacznie większego nakładu czasu, pracy i kosztów. Ważnym elementem budującym przyszłość przedsiębiorstwa Xerox International Partner była wymiana umiejętności. Firmy nie tylko nawiązały współpracę, ale i wymieniły się pracownikami co doprowadziło do efektownej wymiany wiedzy i własności intelektualnej. To prowadzi nas do kolejnego czynniku sukcesu jakim było efektowne wykorzystanie zasobów partnerów, ponieważ wiedzę nie tylko trzeba mieć trzeba ją także umieć wykorzystać. Przykładem tego może być fakt w jak doskonały sposób przedsiębiorstwa wykorzystały swoją wiedzę i doświadczenie doprowadzając do zrównania kosztów produkcji z ich największym rywalem „Canon”. Pomijając fakt zrównania wyżej wymienionych kosztów, firmom dzięki aliansowi udało się również stworzyć produkty bardziej zaawansowane technologicznie i uzyskać współmierny do pracy włożonej w kooperację efekt synergii. Wyjaśnienie aliansu i jego powodzenie może być również opisany przy pomocy teorii kosztów transakcyjnych. W teorii tej przedsiębiorstwo traktuje się jako pewną strukturę regulacji, która ma umożliwić minimalizowanie kosztów transakcyjnych. Możemy wyróżnić dwa rodzaje kosztów transakcyjnych: po pierwsze, są to koszty poprzedzające transakcję, koszty doprowadzenia transakcji, np. wyszukiwania partnerów, formułowa warunków kontraktu itp. Po drugie, są to koszty występujące po transakcji , a więc np. koszty utworzenia struktury zarządzania i kierowania nią, np. monitoringu i stwierdzenia, czy transakcja odbyła się zgodnie z ustalonymi warunkami, rozwiązywania ewentualnych sporów itp. Obie kategorie kosztów rozpatrywane są przy przyjęciu trzech założeń behawioralnych: ograniczonej racjonalności, podatności na oportunizm i neutralności w stosunku do ryzyka. Można również tutaj dostrzec formę hybrydową, a jest nią kooperacja, ujawniająca się np. w postaci aliansów strategicznych . W zależności od tego jak specyficzne są zasoby zaangażowane w transakcje, jak duża jest ich częstotliwość i stopień niepewności jaki wiąże się z daną transakcją , postuluje się wybór określonej struktury regulacji (tabela 1).

Tabela 1. Rodzaj regulacji a charakter zasobów i częstotliwość transakcji Rodzaj regulacji Zasoby Częstotliwość Ogólna-rynek Brak specyficzności Duża, transakcje wielokrotne Trójstronna- z udziałem arbitra Częściowo lub w pełni specyficzne zasoby Niewielka, okazjonalnie Dwustronna Średnia specyficzność zasobów Duża, transakcje wielokrotne Administracyjna Bardzo specyficzne zasoby Transakcje wielokrotne lub okazjonalne Źródło: Opracowanie na podstawie: [Jankowska, 2012, s.68]

Efektywna kooperacja, a więc transakcje regulowanie dwustronnie lub trójstronnie, wymaga zaistnienia kosztów przestawienia się na innego odbiorcę lub dostawcę. [Jankowska,2012] Mimo, ze potencjalny kupujący nie ma pewności co do wartości wiedzy, zanim jej nie pozna w przypadku „Xerox International Partners” obaj partnerzy odnieśli wymierne korzyści. Mimo, że w przypadku tej kooperacji partnerzy ponosili znacznie mniejsze ryzyko to jednak nie do końca mogli być pewni czy nie stracą na tej współpracy. Tym czasem zyskali bardzo wiele poczynając od kosztów niematerialnych: nowe technologie, nowe sposoby zarządzania firmą. Należy pamiętać o tym, że kooperacja ta praktycznie uratowała obie firmy. Co do zysków materialnych to oczywiście koszty związane z marketingiem czy wprowadzeniu i zdobyciu licencji na nowym rynku uległy zmniejszeniu dzięki współpracy obydwu firm. „Xerox International Partners” jest klasycznym przykładem aliansu marketingowego, nastawionego na podbicie nowych rynków. Analiza działalności aliansu pomiędzy „Xerox” a „Fuji Xerox” pozwoliła wyróżnić szereg czynników, które zapewniły sukces aliansu. Należą do nich: • Istnienie wyraźnego celu strategicznego. Przykład ten pokazuje, że alianse nie mogą być celem samym w sobie i zawsze muszą być tworzone z myślą o osiągnięciu określonego celu strategicznego. W przypadku „Xerox International Partners” alians miał wyraźny i jasno postawiony cel – wkroczenie i utrzymanie się posiadającej lepszą technologię firmy „Fuji Xerox” na amerykańskim rynku w celu zachowania i rozszerzenia pozycji grupy „Xerox” w dziedzinie produkcji terminali IOT do drukarek laserowych. • Długookresowe planowanie z uwzględnieniem interesów obu stron. Jak pokazuje doświadczenie funkcjonowania aliansu, długookresowe planowanie, uwzględniające interesy obu stron (zarówno w przypadku sprzedaży produktów firmy „Fuji Xerox” w Europie i Ameryce, jak i „wojny” z firmą „Canon”) pozwala na realizację działań, określonych przez obie strony, nakierowanych na osiągnięcie przez partnerów wspólnych celów. • Odpowiedni partner. Przykład „Xerox International Partners” jednoznacznie wskazuje na konieczność wyboru partnera, który powinien posiadać komplementarne zasoby, zgodne cele strategiczne i, przede wszystkim, chęć współpracy.
• Specjalizacja. Powyższy przykład pokazał, że do sukcesu aliansu niezbędny jest rozdział zadań i odpowiedzialności zgodny z potencjałem i kompetencjami każdego partnera tak, aby każda ze stron mogła robić to, co potrafi robić najlepiej, wykorzystywać swoje atuty. • Stworzenie bodźców do współpracy. Sukces wspólnej pracy nigdy nie jest dziełem przypadku. W szczególności dotyczy to sytuacji, kiedy partnerzy są byłymi lub potencjalnymi konkurentami. • Minimalizacja ryzyka wybuchu konfliktów między partnerami. Działalność aliansu powinna być tak zorganizowana, aby zminimalizować ryzyko konkurowania partnerów na tych samych rynkach. Menedżerowie „Xerox” i „Fuji Xerox” doskonale zdawali sobie z tego sprawę. Długi czas przygotowań do zawarcia aliansu wynikał właśnie z chęci ograniczenia ryzyka wystąpienia wszelkich nieproduktywnych konfliktów. • Udostępnienie partnerowi dokładnych i aktualnych informacji. Stała komunikacja między partnerami w kluczowych kwestiach zapewnia wzajemne zrozumienie i zaufanie. Pozwala to utrzymać właściwy kierunek aliansu i rozwiązywać konflikty jeszcze zanim się rozwiną. • Wymiana pracowników. Kontakty między pracownikami współpracujących ze sobą firm zapewniają rozwój komunikacji i zaufania. W przypadku „Xerox International Partners” partnerzy, należąc do jednej grupy korporacyjnej, mogli efektywnie wykorzystywać wymianę personelu jako sposób wzajemnego podnoszenia konkurencyjności. • Rozwój kilku wspólnych projektów. Sukces wspólnej pracy nad jednym z projektów może pomóc partnerom załagodzić konflikty w innych – ta teza znajduje potwierdzenie w praktyce funkcjonowania aliansu „Xerox” i „Fuji Xerox”. To, że początkowo firmy współpracowały na rynku kserokopiarek, niewątpliwie sprzyjało ich wspólnej działalności w ramach „Xerox International Partners”. • Zachowanie elastycznej struktury aliansu. Alianse to otwarte, dynamiczne stosunki między firmami, które powinny elastycznie reagować na nowe warunki i możliwości w biznesie. Zachowanie elastycznej struktury partnerstwa pomiędzy „Xerox” i „Fuji Xerox” pozwoliło na dokładne śledzenie wszelkich wewnętrznych i zewnętrznych zmian w środowisku funkcjonowania aliansu i zapewniło długotrwałe zachowanie konkurencyjności firm. Należy podkreślić rolę strategii rozwoju organizacyjnego korporacji międzynarodowych, opartej na tworzeniu aliansów strategicznych. Jak pokazał niniejszy przykład, stworzenie aliansu pozwoliło rozwiązać problem wejścia na określony rynek (w tym przypadku na amerykański) poprzez stworzenie wirtualnych ram przenikania towaru z jednego rynku na drugi, co jest typowe dla korporacji międzynarodowych. Opisany przykład jest dobrym zobrazowaniem realizacji koncepcji internalizacji działalności gospodarczej w granicach korporacji międzynarodowych. Marketingowy alians strategiczny „Xerox International Partners” pokazuje, że obie firmy, tworzące alians mogą wyjść z niego zwycięsko, jeśli posiadają wspólne cele. [Юрков, 2000] Celem kooperacji jest dążenie do połączenia korzyści. Współpraca między firmami pobudza do transferu wiedzy, wzrostu rynku i postępu technologicznego. Bardzo często kooperacja przynosi dostęp do unikatowych i potrzebnych firmie zasobów, w tym wiedzy oraz relacji i sieci. Zyskiem dla przedsiębiorstwa jest z pewnością szansa skoncentrowania się na głównym obszarze działania, nauki od partnera i możliwości konkurowania, wciąż doskonaląc swoje produkty . Pozytywnym efektem kooperacji jest również możliwość rozwoju zaufania i wzajemnego zaangażowania firm w biznesy. Kooperacja sprzyja lepszemu zrozumieniu się partnerów i ułatwia przepływ informacji i jej efektywne wykorzystanie. Jest to niezwykle ważne z punktu widzenia uczenia się firm. Połączenie konkurencji z kooperacją zwiększa elastyczność działania przedsiębiorstwa i jednocześnie podnosi bezpieczeństwo funkcjonowania bo do pewnego stopnia firma zyskuje kontrolę nad jednym ze źródeł niepewności- konkurentem [Jankowska, 2012]

1. Dunning J., 2008, Multinational Enterprises and the Global Economy, Wokingham, Bergshire, Reading, Mass.: Addisson-Wesley, http://www.vcc.columbia.edu/ files/vale/content/John_H_Dunning_-Multinational_Enterprises_and_the_Global Economcy_-_Ch_7_Entry_and_Expansion_Strategies_of_MNEs.pdf [14.01.2014].
2. Morgan J.C., Morgan J.J., 1991, Cracking Japanese Market, New York, The Free Press, http://www.muebooks.com/cracking-the-japanese-market-strategies-for-success-in-the-new-global-economy-PDF-4821813/ [14.01.2014].
3. Юрков С.Э., 2000, Современные стратегии организационного развития международных корпораций, Москва, Институт перспектив и проблем страны, http://ru.convdocs.org/docs/index-14492.html [14.01.2014].
4. Jan Polowczyk, 2012, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu behawioralnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, 84-86
5. Barbara Jankowska, 2012, Kooperacja w klastrach kreatywnych. Przyczynek do teorii regulacji w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, s. 67-69