Wspólna wizja i filozofia Tata Business Excellence Model to skuteczny sposób integracji nowo nabytych podmiotów do korporacji TATA. Około 20 lat temu, charakter grupy Tata bardzo różnił się od tego, czym jest dzisiaj. Funkcjonowała ona raczej jako luźna federacja firm niż jako zwarty konglomerat jakim jest teraz. Tata Business Excellence Model (TBEM), wprowadzony został w 1995 roku i odegrał ważną rolę w prowadzeniu spółek razem, pomagając określić ich wspólny cel i filozofię, oraz wzmocnienie marki Tata. Podjęte działania umożliwiły zwiększenie ich siły konkurencyjnej, wyników finansowych i efektywności operacyjnej. Przed TBEM, było niewiele interakcji i wymiany informacji między firmami grupy Tata, nawet tych działających w tym samym mieście lub tej samej branży. Ten rodzaj działania spowodował niezdrową konkurencję i utratę szans.

Dyrektor, Tata do spraw jakości usługi i zarządzania, który zarządza ćwiczeniami TBEM, przypomina ciekawy incydent w związku z tym. W latach 1990, pracował on z Tata Steel, i został przydzielony jako rzeczoznawca do zespołu TBEM oceniającego Tata Motors(czyli odzialu zajmującego się konstruowaniem i produkcją samochodów). Następnie szef Tata Motors nie mógł zrozumieć, “dlaczego człowiek z branży metalurgicznej, ma oceniać grupę odpowiedzialną za produkcje samochodów”. Obecnie w korporacji TATA nie ma takich sytuacji. Aby pokazać poziom rozłączenia, który istniał pomiędzy firmami grupy Tata można przytoczyć taką sytuacje. Mentor zespołu TBEM oceniający Tata Consultancy Services i szef Tata Consultancy Services pracowali w grupie Tata przez 30 lat i nie mieli szansy się spotkać. Nawet w Jamshedpur, kierownictwo Tata Steel nigdy nie interesowało sie Tata Motors, które znajdowało się obok, nawet menedżerowie z firmy nie wykazywali zainteresowania gigantem stalowym. Dopiero wprowadzenie TBEM otworzyło drzwi do współpracy. Tata Steel wyszedł z incjatywą, około sześć lat temu, i wysłał swoich pracowników do Tata Motors, aby zrozumieć, jak produkowana przez nich stal zamienia się w samochód osobowy. Pozwoliło to zrozumieć pracownikom Tata Steel jak ważna jest dokładność produkcji, gdyż nawet mała skaza może mieć wpływ na jakość produktu końcowego. Inicjatywa TBEM doprowadziła do zwiększonej integracji firm Tata na różnych poziomach, łącząc kierownictwo, szefów wydziałów, liderów biznesu i menedżerów linii wielu spółek grupy. Wiceprezes TQMS, zwraca uwagę, że integracja została wypracowana przez ćwiczenia TBEM, a skutki osiągnięte przez zastosowanie tego sposobu są zupełnie inne od klasycznego modelu normalizacji. Proces ten nie wymaga określonego poziomu standaryzacji, która może stać się szkodliwa. Ważnym wynikiem procesu oceny TBEM była wymiana najlepszych praktyk między przedsiębiorstwami Tata, dzięki menadżerom działającym jako przewody transferu informacji. Firmy zaczęły poznawać siebie, doceniać dobre rzeczy i współpracę. W ciągu trzech do czterech lat od uruchomienia TBEM pojawił się wspólny język grupy. Ważnym czynnikiem sukcesu jest rola starszych przywódców jak i mentorów zespołów oceniających TBEM. To stworzyło dobrą łączność w grupie i przyspieszyło integrację. Integracja nowych nabytków. TBEM odgrywa także inną istotną rolę - stał się narzędziem umożliwiającym bezproblemową integrację przejętych podmiotów w charakterze globalnym i dostosowanie ich do kultury Tata. Niektóre firmy początkowo niechętnie akceptują proces TBEM, jednak po uświadomieniu sobie zysków płynących z integracji ich opór znika. Przepływ wiedzy w TBEM nie jest jednokierunkowy, czasem firma poddawana ocenie staje się mentorem w określonej dziedzinie. Jedną z dziedzin, w których to się stało jest bezpieczeństwo. Pan Sinha wspomina : „Kolejną lekcją którą wynieśliśmy była potrzeba ostrożniejszego stosowania terminów związanych z zarządzaniem. Zakładaliśmy, że zwroty takie jak “zarządzanie zmianami” oraz „zaangażowanie pracowników” rozumie się powszechnie, ale zdaliśmy sobie sprawę, że tak nie jest, przynajmniej nie w Korei Południowej. Kiedy nasz zespół oceniający zastosował te pojęcia w ich prezentacji, nasi koreańscy koledzy chcieli wiedzieć, dlaczego chcieliśmy zmian kierownictwa firmy, oraz jak zaręczyny lub ślub pracownika może być problemem dla firmy”

System TBEM koncentruje się na pewnych kluczowych obszarach wyników działalności: Klient koncentruje rekordów; produktów i usług Wyniki, Wyniki finansowe i rynkowe, wyniki zasobami ludzkimi; organizacyjne Wyniki skuteczności; Zarządzanie i odpowiedzialność społeczna wyników.

Podstawowe wartości i koncepcje TBEM zawarte są w siedmiu kategoriach: 1.Kierownictwo; 2. Strategia; 3. Orientacja na klienta; 4. Pomiary, analiza i zarządzanie informacjami; 5. Pracownicy 6. Zarządzanie procesami i wynikami finansowymi 7. Wyniki biznesowe. TBEM koncentruje się na pewnych kluczowych obszarach działalności: ukierunkowanie na klienta; wyniki produktów i usług, wyniki finansowe i rynkowe, wyniki zarządzania zasobami ludzkimi; wyniki skuteczności organizacyjnej; Zarządzanie i odpowiedzialność społeczna.