Pojęcie zarządzania używane jest często zamiennie z pojęciem kierowania. Przedmiotem kierowania może być człowiek (podwładny, student i itp.), grupa ludzi(zespół pracownik, grupa nieformalna, bank, urząd) albo obiekt techniczny (samochód, statek powietrzny, taśma produkcyjna i itp.), natomiast podmiotem kierowania jest człowiek.(szef, dyrektor, kierownik działu) lub grupa ludzi wykonujące określone funkcje kierownicze. Między podmiotem a przedmiotem kierowania zachodzą relacje o charakterze formalnym(służbowym, funkcjonalnym) i nieformalnym( układ podporzadkowania wymuszonego lub dobrowolnego). Występują w postaci więzi służbowych, funkcjonalnych, które uprawniają kierownika do wydawania rozkazów, poleceń, zarządzeń i itp. i zobowiązują podwładnego do działania informacyjnego w układzie sprzężenia zwrotnego polegającego na składaniu meldunków, informacji i sprawozdań o wykonaniu nakazanych czynności. Kierowanie opiera się na wpływie, władzy i autorytecie. Wpływ jest reakcją podwładnego na postępowanie kierownika. Władza obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycja zajmowaną w hierarchii organizacji. Stanowia one kierunek potencjalnego wpływu kierowania na podwładnego. K. Doktór stwierdza: „Władzą jest szansa lub faktyczne odejmowanie decyzji o zachowaniu grup społecznych w organizacjach „. Kolejnym elementem jest autorytet oparty na uznaniu czyjegoś wpływu jest źródłem władzy, któ®e nadawana jest przez członków organizacji przez wybór albo przez akceptację. Władza legalna wynika z przekonania osób kierowanych że kierownik ma prawo wpłynąć na postepowanie podwładnego, a on zobowiązany jest podporządkować się wydawanym poleceniom. Władza ta współistnieje zawsze z innymi źródłami władzy, z którymi tworzy ramy funkcjonowania instytucji. Do najważniejszych należą uregulowania zawierające uprawnienia do nagradzania i wymuszania. Władza wymuszona wynika z przekonania podwładnego, że osoba wywierająca wpływ może go ukarać i że kara ta uniemożliwi zaspokojenie danej potrzeby. W praktyce kierowniczej władza wymuszona opiera się na przymusie administracyjnym określonym instrukcjami lub ekonomicznym wynikiem z zagrożenia utraty płacy i środków egzystencji, z kolei władza nagradzania opiera się na przekonaniu podwładnego że osoba wywierająca wpływ może go nagradzać tak, iż nagroda zaspokoi jego jedna lub więcej potrzeb. Władza nagradzalna urzeczywistnia się w postaci bodźców materialnych i pozamaterialnych. Bodźce materialne należą do najważniejszych składników systemu motywacyjnego i dlatego maja duży wpływ na skuteczność zarządzania i zaliczamy do nich : prawo awansowania, możliwość uzyskania nagrody, uprawnienia do korzystania zaświadczeń socjalnych( np. mieszkania służbowego, bezpłatnych przejazdów, samochodu służbowego). Bodźce pozamaterialne np. uczestnictwo w imprezach orgaznizowanych przez firmę dla dzieci i rodzin pracowników, właściwe stosunki między ludzkie, są często niedocenionym źródłem władzy kierowniczej. Następną istotną władzą jest władza eksperta, która opiera się na przekonaniu podwładnego że przełożony posiada szczególna wiedze oraz doświadczenie, które mogą być przydatne do zaspokojeniu jego potrzeb. To źródło władzy jest efektem jego kwalifikacji, które stanowi fachowa wiedzę uzyskaną w trakcie kształcenia formalnego i samokształcenia, posiadających umiejętności organizacyjnych oraz doświadczenia zdobytego w pracy na różnorodnych stanowiskach. Konieczną cecha w każdej władzy są wysokie kwalifikacje które wpływają na pozytywny poziom zarządzania, jednak często zdarza się że kwalifikacje są niedostateczne i powodują zakłócenia w funkcjonowaniu firmy, utrudniają wyznaczone misję, a często prowadzą do nie korzystnych zmian w wykonywanych przez nią zadań, uwidoczniających się w utracie klientów a nawet segmentu rynku. Kolejną władza jest władza przedstawicielska, która jest delegowaniem uprawnień jednej osobie przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy na tak długo, jak długo konsultuje swe decyzje z podwładnymi i kieruje organizacja zgodnie z przyjętym przez ogół kierunkiem działania. Nieodłącznym elementem władzy kierowniczej jest charyzma. Jest ona oparta na wierze o niezwykłości przywódcy. Budowana jest na bazie zbiorowego przekonania o „ boskości” przywódcy. Cecha ta niepowiina jednak stanowić podstawowego źródła władzy. Według Krzyżanowskiego na zachowania kierowanych mają wpływ trzy czynniki władza formalna(wynikająca z pozycji kierownika zajmowanej w hierarchii organizacyjnej), władanie lub dysponowanie zasobami lub dostęp do informacji, ostatnim czynnikiem jest zdolność do pokonywania niepewności, która jest głównie funkcją kompetencji intelektualnych. Kontrolowanie, obok organizowania i planowania zadań oraz motywowania podwładnych jest jedną z czterech funkcji kierowniczych. Na tym tle, kontrola może wydawać się czynnością stosunkowo prostą. Czy tak jest w istocie? Pewnie wiele zależy od predyspozycji własnych oraz od tego w jaki sposób jest ona przeprowadzana. Na pewno, na szczeblu organizacji, kontrolowanie jest funkcją równie ważną jak pozostałe i tu stopniowanie, chyba, nie ma zastosowania. Załóżmy również, że kontrolowania nie będziemy kojarzyć wyłączenie z reakcją na zaobserwowane nieprawidłowości. To zbyt wąskie ujęcie. Lepiej jest przyjąć, że kontrola to funkcja ciągła, występująca niezależnie od tego czy dochodzi do nieprawidłowości w procesie realizowania celu, czy też nie.
Aby zrozumieć istotę funkcji kierowniczych należy wyjaśnić pojęcie kierowanie charakteryzowane przez różnych twórców. Kierowanie wg Koźmińskiego jest to panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę Kierowanie wg Kierzuna jest to powodowanie aby ktoś lub cos zachowywało się zgodnie z celem organizacji Kierowanie wg Zieleniewskiego- w szerszym ujęciu – to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego kto nimi kieruje W podstawowym- to działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego kto nimi kieruje. Kierowanie według Kurnala- to proces oddziaływania na pojedynczego lub zespół ludzki. Kierowanie według Stonera to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Kierowanie to bezpośrednio oddziaływanie na pracownika lub zespoły pracowników w celu wywołania zachowań odpowiadających woli i celom kierownictwa. Więc kierowanie jest wywieraniem wpływu na ludzi przez ich motywowanie, czyli pobudzanie. Zarządzanie oznacza koordynowanie pracy zespołów ludzkich w procesie wykorzystywania zasobów kapitałowych i środków rzeczowych dla osiągnięcia, w sposób jak najbardziej efektywny , przyjętych celów. Kierowanie obejmuje zatem wyższy zakres działania niż zarządzanie. Dotyczy ono ludzi, podczas gdy zarządzanie jest procesem obejmującym nie tylko kierowanie, lecz także wykorzystywanie zasobów rzeczowych i kapitałowych. Kierownik w ogólnym znaczeniu jest osobą, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania- podejmowania dezycji, planowanie i organizowanie. Jest wiele różnych rodzajów kierowników o rozmaitych zadaniach i zakresach odpowiedzialności. Kierowników można klasyfikować na dwa sposoby: według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji- kierownicy pierwszej linii, kierownicy średniego szczebla, i najwyższego szczebla- oraz według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni-tzw. Kierownicy funkcjonalni, oraz ogólni.

     W historii rozwoju nauki zarządzania powstało wiele klasyfikacji funkcji kierowniczych. Pojęcie funkcji kierowniczych po raz pierwszy wprowadził Henri Fayol. Fayol podkreślał, że funkcje zarządzania nie są "ani wyłącznym przywilejem, ani obowiązkiem osobistym kierownika", lecz rozkładają się pomiędzy kierowników i pracowników wykonawczych.( Zbigniew Martyniak, Historia myśli organizatorskiej. )

Tezy te ogłosił w 1915 r. zarządzanie, organizowanie jest nie tylko darem bożym, trzeba mieć też wiedzę i umiejętności. Widział potrzebę uczenia się tej dziedziny nie tylko przez mężczyzn. Uważał, że zarządzać można bez względu na płeć, jeśli posiada się wystarczającą wiedzę. Jest to szkoła klasyczna. Koordynacja jest to podstawowy element dobrego zarządzania. Czynnik ludzki – ważny, ciągle się kształtuje. Każda działalność musi mieć określony cel, możliwości i efekt. . Za główne jego osiągnięcie uznaje się sformułowanie funkcji zarządzania w szerokim i wąskim znaczeniu (Z. Martyniak, 1996, s.84). Odnoszą się one głównie do przedsiębiorstw przemysłowych, jednak jak pisał sam H. Fayol, mogą znaleźć one zastosowanie również w administracji. Funkcje działalności przedsiębiorstwa podzielone zostały na sześć rodzajów: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne. Przez funkcje kierowania/zarządzania należy rozumieć zbiory specyficznych powiązanych przedsięwzięć i czynności kierownika, mających znaczenie dla zapewnienia sprawności organizacji. Na czym natomiast polegają oddziaływania kierownika na podwładnych? Trudno byłoby je po kolei dokładnie wyliczać. Wygodniej jest zaprezentować je jako zakresy działań nazywanych funkcjami kierowniczymi. Po wielu modyfikacjach, w najpopularniejszej dziś koncepcji przyjmuje się występowanie pięciu funkcji kierowniczych. Są nimi: planowanie, organizowanie , kontrolowanie oraz dbanie o rozwój podwładnych.. Każda z nich wymaga krótkiego omówienia.
Planowanie pochodzi od łacińskiego słowa “planta”, które oznaczało “szkic budynku”. Zatem “planować” znaczy zaprojektować jakiś szkic, schemat, działanie lub wykonanie czegoś. W języku zarządzania “planowanie” oznacza wytyczanie celów przedsiębiorstwa i określanie najlepszej i najprostszej drogi do ich osiągnięcia. Planowanie według różnych twórców: •Planowanie jest procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.(Zarządzanie – teoria i praktyka. Red. A.K.Koźmioski, W.Piotrowski. Warszawa PWN 2000, s. 179) • Planowanie jest to coś, co robimy przed podjęciem działania. Znaczy to, że jest ono antycypacyjnym podejmowaniem decyzji. Jest to proces decydowania o tym, co robić i jak robić, zanim trzeba podjąć decyzję. R.Krupski. Podstawy organizacji i zarządzania. Wyd. II. Wałbrzych: Wyd. IBIS 2000, s. 49 • Planowanie obejmuje definiowanie celów organizacji, określenie ogólnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działań. S.P.Robbins, D.A.DeCenzo. Podstawy zarządzania. Warszawa: PWE 2002, s. 131 Proces podejmowania decyzji. Przez planowanie rozumie się określenie celów oraz przewidywanie działań, środków i warunków umożliwiających ich osiąganie. Funkcja planowania w najszerszym zakresie występuje na wyższych stanowiskach kierowniczych, a więc na szczeblu dyrekcji lub zarządu organizacji. Na tym szczeblu realizuje się tak zwane planowanie strategiczne. Polega ono na określaniu celów organizacyjnych oraz ustalaniu strategii organizacyjnej, czyli podstawowej koncepcji ich osiągania. Horyzont czasowy planowania strategicznego jest stosunkowo długi. Na stanowiskach kierowniczych „środka organizacji” zachodzi planowanie taktyczne. Polega ono na przekładaniu celów i strategii całej organizacji na cele i sposoby ich osiągania w różnych częściach organizacji, a więc pionach i działach. Horyzont planowania taktycznego jest krótszy niż w planowaniu strategicznym. Wreszcie na najniższych stanowiskach kierowniczych występuje planowanie operatywne polegające na przewidywaniu warunków prowadzenia bieżącej działalności na różnych stanowiskach pracy. Planowanie operatywne obejmuje działania krótkoterminowe. Cechy dobrego planu wg Traktatu o dobrej robocie oraz Sprawność i błąd Tadeusza Kotarbińskiego: CELOWY – jego wykonanie powinno prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu WYKONALNY – cechujący się dużym prawdopodobieństwem realizacji SPÓJNY, ZGODNY WEWNĘTRZNIE – bez wewnętrznych sprzeczności utrudniających jego realizację OPERATYWNY – łatwy w stosowaniu, przejrzysty, czytelny GIĘTKI, ELASTYCZNY, PODATNY NA ZMIANY – wrażliwy na konieczne zmiany i modyfikacje, plastyczny, zwrotny SZCZEGÓŁOWY – należycie ograniczony w detalach DŁUGODYSTANSOWY, DŁUGOFALOWY – z właściwym zasięgiem czasowym CAŁOŚCIOWY, ZUPEŁNY – obejmujący całość zadania TERMINOWY – zawierający termin osiągnięcia celu RACJONALNY – ugruntowany poznawczo, zgłębiony PROSTY W BUDOWIE – nieskomplikowany ZROZUMIAŁY DLA WSZYSTKICH ZAINTERESOWANYCH – napisany prostym, zrozumiałym, klarownym językiem; o przejrzystej strukturze wewnętrznej. Planowanie to proces podejmowania decyzji, obejmujący przewidywanie przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów działania przy uwzględnieniu cech tego układu. Planowanie jako proces ciągły składa się z usystematyzowanych działań i obejmuje następujące części składowe: cele ogólne, środki, zasoby, realizacja, kontrola. W procesie planowania można wyróżnić następujące etapy: określenie celów; ocena sytuacji; ustalanie procedury, przy czym pod pojęciem procedury w planowaniu rozumie się opis procesu transformacji zasobów w rezultaty, czyli określenie tego, co i kiedy ma być zrobione i kto odpowiada za realizację; ustalenie harmonogramu pracy, wyznaczenie odpowiedzialności poprzez określenie w każdym elemencie realizacji planu odpowiedzialnej osoby i jej władzy; kontroli nad planem i zasobami, jak również rezultatów, za osiągnięcie których jest odpowiedzialna; sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji. Planowanie można definiować jako określanie pożądanego przyszłego stanu i czasu jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia zamierzeń mających formę planu, które nie mogłyby się urzeczywistnić naturalną koleją rzeczy. Definicje planowania w organizacji na ogół koncentrują się wokół ustanawiania celów i decydowania o właściwym toku działań poprzez ustalanie zadań. Drugą funkcją jest organizowanie. Organizowanie polega na fizycznym zapewnieniu środków i warunków potrzebnych do realizacji planów. Treść funkcji kierowniczej organizowania jest więc pochodną treści planowania. Na szczeblu naczelnego kierownictwa funkcja organizowania przejawia się głównie w doskonaleniu struktury organizacyjnej całej instytucji oraz w zapewnieniu odpowiednich środków finansowych i rzeczowych umożliwiających osiąganie celów organizacyjnych i realizację jej strategii. Na niższych stanowiskach kierowniczych organizowanie polega na dokonywaniu podziału zadań pomiędzy podwładnych, określaniu czasu wykonania tych zadań, zapewnianiu narzędzi i surowców oraz doprowadzaniu do usuwania awarii maszyn. Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. W efekcie organizowania powstają struktury systemów materialnych i społecznych, których świadome przyporządkowywanie uwzględniając przyjęte cele i kryteria doprowadza do wykluczenie działań mało intensywnych i efektywnych. Nie mniej ważnym działaniem jest rekrutacja nowego personelu, który zostanie włączony do istniejącej struktury stosunków. Dobór nowej obsady jest poprzedzony projektowaniem stanowisk pracy tj. określeniem zakresu obowiązków pracownika na podstawie specjalizacji czy rozszerzenia zakresu pracy, rotacji między stanowiskami pracy oraz na wzbogaceniu i grupowaniu stanowisk pracy. Ważnym elementem będzie delegowanie, proces polegający na rozkładzie władzy, przekazywaniu części swoich obowiązków i uprawnień innym pracownikom. Współzależności między poszczególnymi wydziałami są koordynowane ze względu na stopień powiązania czynności różnych wydziałów. Kolejną funkcją jest motywowanie. Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców. Warto badać czynniki, które powodują, że człowiek wykazuje skłonność do pewnych form zachowania, które są korzystne dla właściciela firmy. Motywacja do pracy jest niekiedy tylko pustym sloganem. Wszystko dzieje się na zasadzie płacę – wymagam. Poruszając problem motywacji, ludzie często odpowiadają, że motywuje ich tylko wyższe wynagrodzenie za pracę. Każdy chciałby zarabiać więcej, jednak ciągle zwiększanie wynagrodzenia nie prowadzi do wydajniejszej pracy. Motywacyjna rola pieniądza nie polega na oddziaływaniu jego ilością, lecz raczej na oddziaływaniu składnikami wynagrodzenia. W odczuciu pracowników musi istnieć współzależność pomiędzy wielkością otrzymywanych korzyści a nakładami starań i osiąganymi wynikami w pracy. Narzędziem motywowania są nagrody i kary organizacyjne oraz polecenia wydawane przez kierowników. Istotą kontrolowania jest porównywanie przez kierownika sposobu wykonania pracy podwładnych z wzorcem prawidłowego jej wykonania. Pochodną kontrolowania jest motywowanie podwładnych oraz usprawnianie procesu pracy. Troska o rozwój podwładnych to piata funkcja kierownicza, która w ostatnich latach nabiera szczególnego znaczenia w związku z szybko dokonującymi się zmianami w otoczeniu organizacji. Istotą tej funkcji jest zachęcanie podwładnych do podnoszenia własnych kwalifikacji oraz stwarzanie warunków dla ich doskonalenia.