Organizacja zhierarchizowana w teorii i praktyce zarządzania Ponad sto lat temu, około 1903 roku, Frederick Winslow Taylor wyróżnił jeden z obszarów poznawczych – zarządzanie. Mimo tego faktu nie stwierdzono, że nie istniało ono już wcześniej. Gdyby tak było ludzie pierwotni nie potrafiliby w licznych grupach prowadzić polowań, uprawiać rolnictwa, tworzyć osad oraz klasyfikować się w grupy społeczne. Współcześni teoretycy dzięki prowadzonym badaniom zapewniają, że przed F. W. Taylorem nie obowiązywała teoria zarządzania, ale zarządzanie jako takie funkcjonowało w praktyce. Zarządzania uczono się poprzez naśladowanie działania, postępowania oraz funkcjonowania innych jednostek. Zbieranie oraz przekazywanie doświadczeń z pokolenia na pokolenie prowadziło do coraz większego postępu w zarządzaniu . Zarządzanie jest procesem, który obecnie obejmuje niemalże każdą dziedzinę życia oraz każdy aspekt działalności ludzkiej. Do realizacji procesu wykorzystuje się cztery elementarne funkcje, jakimi jest planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrola .

Realizacja wyżej wymienionych funkcji zazwyczaj odbywa się przy wykorzystaniu podstawowych zasobów organizacji jakimi są zasoby ludzkie, rzeczowe, informacyjne i finansowe . Zaprezentowana definicja wskazuje organizacyjno – rzeczowy sposób podejścia do zarządzania. Odnosząc się do występowania procesu zarządzania wśród ludzi ówczesnych, warto również wspomnieć, iż jego efektem było tworzenie różnego typu organizacji. Wynikało to ze społecznego charakteru działalności ludzkiej oraz potrzeby człowieka do istnienia, działania w grupie, co zapewniało potrzebę bezpieczeństwa i przynależności. Działanie w grupie potęgowało także lepsze efekty pracy. Organizacje są obecne w każdej dziedzinie życia ludzkiego. Człowiek tworzy rodzinę, wspólnoty, przedsiębiorstwa, podstawowe organizacje państwowe. Owa istota zorganizowania towarzyszy człowiekowi od początku dziejów. Omówione powyżej zarządzanie występuje w różnego rodzaju organizacjach. Ze względu na charakter organizacji oraz jej specyfikę przybiera się jeden ze stylów zarządzania. Do podstawowych stylów można zaliczyć: • styl autokratyczny; • styl demokratyczny; • styl liberalny. Styl autokratyczny charakteryzuje się brakiem obopólnej komunikacji między pracownikami a kierownictwem. Osoba sprawująca władzę samodzielnie wyznacza cele, o których informuje podwładnych i nie wyraża zgody na jakiekolwiek postulaty z ich strony. Styl demokratyczny cechuje się odpowiednim systemem komunikacji, który pozwala na dyskusję oraz polemikę między podwładnymi a przełożonym, czego efektem jest wspólne ustalenie celów organizacji. Styl liberalny (nieingerujący) pozostawia pracownikom swobodę w ustalaniu celów oraz rozdzielaniu zadań. Przełożony nie ingeruje w ich pracę oraz kreatywność, znajduje się z boku i w praktyce tylko formalnie uznawany jest za osobę odpowiedzialną za grupę. W organizacjach zhierarchizowanych widoczny jest styl autokratyczny, co zostanie wytłumaczone oraz udowodnione w niniejszym rozdziale.

1.1. Pojęcie organizacji

Współcześnie termin „organizacja” jest używany w języku potocznym. Mimo, iż jego znaczenie jest powszechnie zrozumiałe, to zarówno na co dzień oraz w sferze naukowej, używany jest w różnych znaczeniach. Pojęcie wywodzi się z języka greckiego „organizo” i znaczy tworzenie harmonijnych, uporządkowanych całości . Źródłosłów „organizacji” swoje korzenie utrzymuje w starożytności, ponieważ słowo „organum” w łacinie oznaczało narzędzie oraz narząd, który był częścią, dzięki której mogła istnieć i funkcjonować pewna całość . Różnica w pojmowaniu organizacji przez różnych teoretyków tkwi w traktowaniu jej jako rzeczy bądź jako cechy. Uważanie organizacji za rzecz sprowadza się do twierdzenia, że posiada ona realny byt w przestrzeni i czasie, natomiast uznawanie jej za cechę świadczy o cechach rzeczy, które składają się na całość . Przed zaprezentowaniem definicji, jakie są efektem badań teoretyków i praktyków zarządzania, warto omówić różne znaczenia organizacji: • rzeczowe, • atrybutowe; • czynnościowe . Ujęcie rzeczowe wskazuje na to, iż organizacja składa się z poszczególnych aspektów, których wartość jest istotna dla odpowiedniego funkcjonowania. Podstawowymi składnikami są ludzie oraz narzędzia, jakie im przysługują dla usprawnienia pracy. Znaczenie atrybutowe wskazuje na występowanie zespołu cech, które są charakterystyczne dla rzeczy odpowiednio zorganizowanej, która posiada wszystkie niezbędne do działania atrybuty. Ujęcie czynnościowe charakteryzuje organizację jako proces pozyskiwania zasobów (ludzi, narzędzi), stwarzania im odpowiednich warunków, organizowania w postaci rzeczowej .

W literaturze przedmiotu można odnaleźć szereg definicji, które są potwierdzeniem powyższych znaczeń terminu organizacja. Jednym z teoretyków, który oscyluje za atrybutowym znaczeniem, jest J. Zieleniewski. Uznaje on bowiem, iż organizacja to pewien szczególny rodzaj stosunków części pasujących do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości . Zieleniewski podkreśla, iż jest to tłumaczenie oparte na definicji wyprowadzonej przez T. Kotarbińskiego. Jednakże ostatni z wymienionych teoretyków rozumie organizację pod kątem rzeczowym, ponieważ twierdzi, że jest to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości . Zieleniewski zamienia organizację w znaczeniu rzeczowym na rzecz zorganizowaną, czyli można termin rozumieć jako rzecz, której przysługuje cecha zwaną organizacją . Powyższe definicje należą do elementarnych twierdzeń z zakresu polskiej prakseologicznej teorii organizacji i zarządzania. Prakseologiczne ujęcie organizacji wydaje się być bardzo ogólnym i nie uwzględnia ani nie akcentuje istnienia oraz wartości ludzi dla jej funkcjonowania. W literaturze przedmiotu można znaleźć inne definicje, które opierają znaczenie organizacji o pracę i umiejętności człowieka, jako jednego z ważniejszych zasobów każdej organizacji. Twórcy owych definicji uznają organizację za twór typowo społeczny. Jedną z najprostszych i stosunkowo wczesnych definicji jest ta, którą prezentuje Ch. Bernard. Uważa, iż organizacja to system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwu lub więcej ludzi . Podobne znaczenie organizacji proponuje jeden z polskich teoretyków, E. Hauswald. Według niego organizacja to celowo obmyślany układ organów i metod postępowania porządkujący typowe czynności i przebiegi w obrębie zakładu w jednolicie i wydajnie działającą całość, podobnie jak się to dzieje w organizmach przyrody .

Przytoczone definicje odnoszą się do wartości działań ludzkich, a także są próbą ich uporządkowania. Można więc wywnioskować, iż definicje ujmują organizację atrybutowo. Kolejny z teoretyków przypisuje rzeczowe znaczenie organizacji, definiując ją jako wielość części, z których każda dąży do osiągnięcia szczegółowego celu; które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom, jednocześnie przystosowując się do środowiska zewnętrznego i przez to utrzymując stan powiązania części . W powyższej interpretacji pojęcia organizacja widoczne jest podejście systemowe, będące efektem tworzącej się od ok. 1959 roku ogólnej teorii systemów . System składa się z poszczególnych elementów, które są powiązane w układy i wspólnie realizują funkcję nadrzędną . K. Boulding stworzył ogólną typologię systemów, w której uszeregował je od najprostszych do najbardziej złożonych . Organizacje należą do systemów społeczno- kulturowych, które znajdują się na przedostatnim miejscu w hierarchii teoretyka.

Tabela 1. Typologia systemów Lp. KATEGORIE SYSTEMÓW PRZYKŁADY

1. Struktury statyczne atomy, cząsteczki, kryształy
2. Mechanizmy zegarowe maszyny, zegary
3. Mechanizmy sterowania termostaty
4. Systemy otwarte komórki, żywe organizmy otwarte
5. Niższe organizmy rośliny
6. Zwierzęta
7. Człowiek
8. Systemy społeczno-kulturowe kręgi kulturowe, społeczeństwa, organizacje
9. Systemy symboliczne język, logika, matematyka Źródło: L. von Bertalanffy, Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowania. PWN, Warszawa 1984, s. 58. Organizacje nie są tylko i wyłącznie systemami społecznymi, ale również technicznymi, ponieważ ludzie, którzy je tworzą, posługują się różnymi narzędziami, maszynami. Jednakże system społeczny organizacji ma dla niej niebagatelne znaczenie, ponieważ zasób ludzki (wiedza, umiejętności, zdolności oraz motywacje pracowników) determinuje efektywność organizacji oraz przesądza o tym, w jaki sposób zostaną wykorzystane możliwości techniczne. Do dnia dzisiejszego nie stworzono jednej, klarownej, powszechnie obowiązującej definicji organizacji jako systemu. W sposób lapidarny można uznać organizację jako otwarty system społeczno-techniczny zorientowany celowo i mający określoną strukturę . Dla scharakteryzowania organizacji jako systemu warto zaprezentować ich najważniejsze cechy: • są artefaktami (tworami człowieka) stworzonymi dla zrealizowania danego celu, a więc są celowo zorientowane; • w ich skład wchodzą ludzie ze swoimi umiejętnościami, wiedzą, motywacją do działania, a także narzędzia, które są niezbędne do realizowania zadań oraz osiągania celów; • są systemami dostosowanymi do korygowania bądź też zmiany celów; • są wewnętrznie poukładane oraz zhierarchizowane; • są otwarte, ponieważ korzystają z dóbr zewnętrznych w postaci ludzi, informacji, energii, a na zewnątrz wytwarzają usługi, wartości i informacje; • mają wyznaczony człon kierujący; • utrwalają sposoby zachowania ludzi; • samoorganizują się; • potrafią dostosować się do zmian zachodzących w ich otoczeniu zewnętrznym oraz wewnętrznym . W związku z powyższymi cechami można uznać, że organizacja składa się z szeregu systemów, a jednym z ważniejszych jest system społeczny, przy pomocy którego organizuje swoje cele oraz dokonuje wymiany informacji z zewnątrz do wewnątrz i odwrotnie. Na tym etapie warto również omówić otoczenie organizacji, które składa się z otoczenia wewnętrznego oraz zewnętrznego. Otoczenie wewnętrzne tworzą: • właściciele; • zarząd; • pracownicy; • fizyczne otoczenie pracy; • kultura organizacji. Właściciele dysponują prawem własności do danej organizacji; zarząd zostaje powołany do sprawowania kontroli nad funkcjonowaniem oraz zarządzaniem organizacją; pracownicy są podstawowym ogniwem organizacji wraz ze swoimi umiejętnościami oraz wiedzą; fizyczne otoczenie pracy składa się z miejsca pracy dobranego do specyfiki danej organizacji, kultura organizacji uwzględnia normy i wartości oraz zachowania pracowników. Otoczenie zewnętrzne (wszystko co znajduje się poza granicami organizacji) składa się z otoczenia zadaniowego oraz ogólnego. Otoczenie zadaniowe złożone jest z organizacji bądź grup, które mogą wpływać na określoną organizację. Do tego rodzaju otoczenia zaliczyć można: • konkurenci (inna organizacja, która konkuruje o zasoby); • klienci (wszyscy, którzy korzystają z usług organizacji); • dostawcy (organizacje, które dostarczają niezbędne zasoby innym organizacjom); • regulatorzy (jednostka, która może poprzez system prawny kontrolować politykę oraz działalność organizacji); • partnerzy strategiczni (organizacje, instytucje lub podmioty, które mają wspólny cel z dana organizacją, czerpiąc z tego obopólne korzyści). Otoczenie ogólne tworzą wymiary w obrębie których działa organizacja, a które wyznaczają jej system funkcjonowania. Do przytoczonych wymiarów zaliczyć można: • wymiar ekonomiczny (ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja); • wymiar techniczny (metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi np. ulepszona technika informacyjna); • wymiar społeczno-kulturowy (obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja); • wymiar polityczno-prawny (państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem); • wymiar międzynarodowy (zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem). Znając już charakterystykę otoczenia organizacji, warto scharakteryzować jej modelowe ujęcie, a więc wskazać jej systemy oraz powiązania między nimi. W literaturze przedmiotu znajdują się liczne interpretacje oraz szkice modeli organizacji, jednakże na potrzeby niniejszej pracy zdecydowano się przytoczyć dwa z nich. Najbardziej znany w środowisku naukowym, zajmującym się praktyką oraz teorią zarządzania, jest czteroczłonowy model H. Leavitta.

Rysunek 1. Ogólny model organizacji wg Leavitta Źródło: M. Bielski, Organizacje, istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 80. Na podstawie powyższego modelu można omówić społeczno-techniczny charakter organizacji oraz współzależność wyszczególnionych podsystemów. Podsystem ludzi oraz zadań tworzy elementy społeczne, natomiast struktura i technologia reprezentują elementy techniczne. Strzałki na rysunku uwzględniają zależności między systemami, co jest podstawą odpowiedniego funkcjonowania każdej organizacji, przez co dąży się do wewnętrznej równowagi. Zmiany zachodzące w jednym podsystemie mają duży wpływ na inne podsystemy, które winny się do nich dostosować. Ów model na pozór może wydawać się zrozumiały i klarowny, jednakże, jak każda rzecz, a tym bardziej system, posiada pewną wadę. Dotyczy ona pominięcia członu kierowniczego, który uznawany jest za jedną z ważniejszych części organizacji . Bardziej precyzyjny, bo pięcioelementowy, model organizacji został zaprezentowany na rysunku nr 2. Ów model uznaje istnienie członu kierowniczego, który ponadto osadzony jest na centralnej pozycji systemu.

Rysunek 2. Systemowy model organizacji Źródło: M. Bielski, Organizacje, istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s. 81.

Przerywane linie symbolizują wzajemne relacje między podsystemami. Dodatkowo widoczne są wejścia do systemu oraz wyjścia z systemu. Zostały one zaprezentowane w sposób uproszczony, ponieważ nie zawsze każde wejście odnosi się do każdego podsystemu oraz nie każdy podsystem samodzielnie wydala coś z systemu. Poszczególne podsystemy odgrywają więc odmienne role i zadania. Podsystem celów i wartości jest wypadkową związku organizacji z otoczeniem. Spełnia ona określoną funkcję w społeczeństwie, co w efekcie wyznacza cele. Organizacja czerpie wartości z otoczenia przez co różni się w porównaniu z innymi . Podsystem techniczny winno się upatrywać w technologii i technice, które są używane w procesach zachodzących w organizacji. Uwzględnia ona zarówno wiedzę specjalistyczną członków całego systemu oraz wyposażenie techniczne całej organizacji.

Podsystemy techniczne znacząco różnią się od siebie w kontekście organizacji, czego przyczyna jest ich odmienna specyfika oraz charakter. Podsystem ten posiada duży wpływ na podsystem społeczny, ponieważ modyfikuje umiejętności oraz kwalifikacje pracowników . Podsystem psycho-społeczny obejmuje ludzi oraz zespoły w działaniu na rzecz realizacji celów organizacji. Porusza on również motywację do działania poszczególnych jednostek, pracę indywidualna oraz zbiorową, a także wskazuje na ich efekty. Podsystem działa na tyle sprawnie, na ile tworzy go wykwalifikowana i kompetentna zbiorowość ludzka, która identyfikuje się z organizacja oraz rozumie jej cele i jest chętna do ich realizacji . Podsystem struktury jest elementem łączącym dwa podsystemy: społeczny i techniczny. Jego zadaniem jest zapewnienie jak najlepszego, najbardziej zharmonizowanego współdziałania tych dwóch podsystemów, pomimo ich różnego charakteru oraz przeznaczenia. Podsystem struktury systematyzuje podział zadań, respektuje ich realizację, określa przebieg procesów pracy oraz przepływ informacji . Podsystem zarządzania scala wszystkie pozostałe podsystemy, które nota bene są mu podległe. Jego elementarnym zadaniem jest utrzymywanie równowagi między otoczeniem wewnętrznym systemu oraz zewnętrznym, a także wewnątrz – między występującymi podsystemami. Zważając na powiązania i zależności wszystkich podsystemów, należy pamiętać, iż podsystem zarządzania winien zapewniać równowagę między nimi. Jego główne zadania opierają się o wyznaczanie celu, analizę otoczenia, ustalanie strategii organizacji, przydzielanie technologii w oparciu o charakter i potrzeby organizacji, określanie wewnętrznej struktury oraz ocena efektywności organizacji . Z powyższych opisów wynika, iż model ten wydaje się być bardziej precyzyjny i pełniejszy niż czteroelementowy model Leavitta. W modelu systemowym istotna jest przede wszystkim relacja między członem nadrzędnym, a pozostałymi podsystemami.

1.2. Istota organizacji zhierarchizowanej

Wszystkie występujące w otoczeniu organizacje złożone są z szeregu różnego rodzaju elementów. Forma powiązania ich między sobą świadczy o tworzeniu się struktury organizacyjnej, w której stworzony układ elementów buduje koherentną całość, a więc system. O systemie wspomniano w pierwszej części rozdziału, jednakże na potrzeby omówienia istoty organizacji zhierarchizowanej warto przytoczyć definicję zaproponowaną przez prekursora zarządzania, Witolda Kieżuna . Według niego system to wyodrębniona część otaczającej na rzeczywistości, mająca pewną wewnętrzną strukturę, a więc składająca się z części uporządkowanych według określonych reguł, określających ich wzajemne relacje . Charakteryzując system należy również zwrócić uwagę na jego podstawowe cechy, jakimi jest sprawność i skuteczność. P. Sienkiewicz tłumaczy, iż sprawność to cecha wyrażająca ogół walorów praktycznych działań, czyli ocenianych w sposób pozytywny jego cech . Z kolei skuteczność rozumie jako zdolność realizacji celów działania w wymaganym czasie . Sposób, w jaki oddziałują na siebie elementy wewnątrz organizacji oraz specyfika ich relacji modeluje charakter układu podsystemy podrzędne-podsystem nadrzędny (kierowany-kierujący). By organizacja działała w sposób sprawny, wymagane jest, ażeby poszczególne jej elementy zostały odpowiednio uszeregowane oraz przypisane poszczególnym szczeblom w hierarchii.

Warunkiem jest tu jednak zasada mówiąca, iż jeden szczebel jest nadrzędny nad drugim, nie występują szczeble równorzędne i istnieje szczebel graniczny, który nie posiada zwierzchnika w postaci szczebla nadrzędnego, ale w całym systemie istnieje także szczebel, który nie jest nadrzędny dla wszystkich innych . Za takie więc można uznać najwyższy oraz najniższych szczebel w hierarchii . Hierarchia służbowa jest przykładem struktury organizacyjnej. Usytuowanie poszczególnych elementów w owej strukturze pozwala wyszczególnić ich podmioty kierownicze oraz podmioty podległe. Charakteryzując relacje, jakie mogą zachodzić między elementami organizacji tj. komórkami organizacyjnymi, wydziałami, osobami funkcyjnymi etc., najczęściej stosuje się kryterium kierunku relacji, które można podzielić na: • relacje służbowe (hierarchiczne); • relacje funkcjonalne; • relacje informowania . W relacjach hierarchicznych na tle całej struktury rozmieszczane są uprawnienia decyzyjne, które np. w organizacjach wojskowych posiadają tylko dowódcy. Owa relacja służy przede wszystkim do przekazywania informacji z góry na dół. Cechą charakterystyczną jest możliwość decydowania tylko i wyłącznie przez człon kierowniczy o rodzaju wykonywanych na stanowisku czynnościach, narzędziach do tego wykorzystywanych, czasie pracy podwładnego . Więzi funkcjonalne zależą od zróżnicowania pod względem kompetencji poszczególnych elementów struktury. Powstają w wyniku relacji łańcuszkowej, która polega na wyodrębnianiu się stanowisk pracy, następnie komórek organizacyjnych, które w efekcie wspierają działania kierowników zespołów. Omawiana więź występuje miedzy komórkami, które są niezależne od siebie pod względem służbowym .

Więzi informowania pojawiają się na tle wymiany informacji między szczeblami, członami nadrzędnymi oraz podrzędnymi, a także otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym . Rozróżniając więzi występujące w organizacji, można zauważyć, że organizacje zhierarchizowane to takie, w których dominują więzi służbowe, a ich efektem jest praktykowanie autokratycznego (dyrektywnego) stylu zarządzania. Charakteryzuje się on przede wszystkim centralizacją władzy oraz podejmowaniem jednoosobowych decyzji. Kontakty przełożony-podwładny opierają się na dużym dystansie i sprowadzają się do wydawania poleceń i ich wykonywania .Do organizacji zhierarchizowanych zaliczyć można przede wszystkim służby mundurowe, np. wojsko, policję, straż pożarna, straż graniczną. Specyfika wymienionych organizacji oraz charakter zadań, jakie wykonują (często pod wpływem dużej adrenaliny oraz ryzyka) warunkują potrzebę silnych więzi między elementami oraz zwierzchniej roli przełożonych.

1.3. Zarządzanie w organizacjach zhierarchizowanych

Omówienie zarządzania w organizacjach zhierarchizowanych wymaga zaprezentowania ich struktur. Teoretycy organizacji i zarządzania wyróżniają kilka typów struktur organizacyjnych, które są wynikiem sposobu grupowania elementów organizacji, stopnia decentralizacji lub dominującego typu więzi między elementami. Ustalenie typologii struktur organizacyjnych pomaga uporządkować liczne struktury, występujące w praktyce istnienia organizacji. Kryterium wygenerowania typów struktur odnosi się do stopień zbliżenia do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania . W związku z powyższym wyróżnić można: • struktury hierarchiczne; • struktury pośrednie; • struktury organiczne .

Na potrzeby niniejszej pracy omówione zostaną pierwsze z wymienionych. Odpowiadają one mechanistycznej koncepcji systemu zarządzania. Cechami, które charakteryzują taką koncepcję, są przede wszystkim:

• hierarchiczna struktura kierowania, władzy i łączności • wysoka specjalizacja funkcji i zadań • precyzyjnie określone kompetencje i odpowiedzialność na każdym stanowisku pracy • przewaga stosunków pionowych nad poziomymi • tendencja do regulowania zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych • zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej . Struktury hierarchiczne dotyczą przede wszystkim stałego podziału zadań i władzy w danej organizacji, hierarchicznej budowy struktury oraz jednolitości kierowania i zachowania drogi służbowej, czyli nie pomijania żadnych szczebli w drodze zarządzania . Ten rodzaj struktur również można poddać typologii, w której wyróżnia się: • strukturę liniową; • strukturę funkcjonalną; • strukturę liniowo-sztabową . Geneza struktury liniowej sięga starożytności, był stosowana w organizacjach wojskowych przed tysiącami lat. Opiera się na zasadzie jedności kierowania. Za pomocą tej struktury można zaprezentować w przejrzysty sposób więzi służbowe i pełnię zakresu uprawnień oraz odpowiedzialności kierowników na każdym szczeblu. W tej strukturze każdy element organizacji podlega tylko pod jednego kierownika , a każdy ze zwierzchników odpowiada za całość realizacji celów podległej części organizacji. W związku z powyższym ludzie są szeregowani wokół zadań aniżeli wokół funkcji.

Rysunek 3. Klasyczna struktura liniowa Źródło: Rodzaje struktur organizacyjnych. http://www.matejun.pl/download.htm (dostęp: 30.03.2014 r.)

W początkowych etapach rozwoju nauki organizacji i zarządzania struktura ta była rozpowszechniana w organizacjach ze względu na to, iż jest prosta oraz może funkcjonować w stałym otoczeniu. Zarządzanie na podstawie takiej struktury charakteryzuje się: • jasnością oraz ścisłością podziału zadań, uprawnień oraz odpowiedzialności; • realizacją zasady jednoosobowego kierownictwa . Współczesne organizacje nie praktykują takiego rozwiązania w swoich strukturach, ponieważ każda, która jest nastawiona na innowacje, ograniczałaby rolę specjalistów w zarządzaniu . Ponadto kierownik w nowoczesnych organizacja winien posiadać uniwersalną wiedzę oraz umiejętności .

Zarządzanie w organizacjach zhierarchizowanych może opierać się również o kolejny typ struktury, jakim jest struktura funkcjonalna. Opiera się ona na funkcjonalnym wyspecjalizowaniu kierowników, równorzędnym tworzeniu więzi między komórkami i stanowiskami oraz, przede wszystkim, pominięciu zasady jednoosobowego kierownictwa. Odnośnie tego rodzaju struktury, F. W. Taylor, wprowadził system zarządzania warsztatem rzemieślniczym, gdzie każdy mistrz-kierownik stał się wyspecjalizowana osobą w danej, konkretnej dziedzinie, przez co mógł nadzorować po części pracę robotników. Poszczególni kierownicy mogli koordynować pracę pod względem np. tego co robić, inni, jak robić, kolejni wspierali pracowników i oceniali i działania. W tym modelu ilość kierownictwa może być zależna od funkcji, jakie wyznacza się w procesie zarządzania.

Rysunek 4. Struktura funkcjonalna Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2003, s. 23.

Wśród zalet, jakie odnoszą się do struktury funkcjonalnej wyróżnić można: • fachowy nadzór nad wykonywaniem zadań; • odpowiednie wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów w obszarze poszczególnych funkcji . Z kolei do wad, za przyczyną których omawiana struktura nie znalazła praktycznego zastosowania, zaliczyć należy wyeliminowanie zasady jednoosobowego kierownictwa. Ten fakt przyczynia się do otrzymywania wielu pleceń płynących z różnych źródeł. Owe polecenia nie zawsze mogą być zgodne i prowadzić do efektywnego realizowania zamierzonych celów. Na podstawie wad i zalet przedstawionych wcześniej rodzajów struktur stworzono jedna pośrednią, która winna niwelować wszystkie błędny poprzednich i scalać w sobie ich zalety. Do takich struktur należy struktura sztabowo-liniowa.

Rysunek 5. Struktura liniowo-sztabowa Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2003, s. 25. Jest podobna do struktury liniowej, ponieważ uwzględnia hierarchiczne podporządkowanie oraz więzi służbowe. W odpowiedzi na występowanie struktury funkcjonalnej, dopuszcza ona zależności na tle funkcjonalnym, ale nie rozbijają one jedności kierowania, za pomocą włączenia w strukturę sztabu. Ten ostatni jest odpowiedzialny za funkcjonowanie organizacji oraz jej efektywność we wszystkich wymiarach poprzez wpływ na decyzje i sposób realizacji zadań przez innych.