I. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJACH

1.    Pojęcie jakości.
   

Jakość jest pojęciem złożonym i różnie interpretowanym. Jako pierwszy pojęcie jakości zdefiniował Platon, który określił jakość jako „pewien stopień doskonałości”. Było to wówczas pojęcie filozoficzne i jako takie pozostało do czasów współczesnych. W licznych sporach ustalono jedynie, że jakość posiada cechy obiektywne, mierzalne, jak masa i kształt oraz subiektywne, oceniane przez każdego inaczej, jak barwa lub zapach. Jakość pochodzi od łacińskiego słowa qualitas, które zostało wprowadzone przez Cycerona. Słowo to określa własność, właściwość przymiotu. W wielu językach słowo to zachowało swoje pierwotne brzmienie, zbliżone do łacińskiego pierwowzoru (np. w języku angielskim - quality, w języku francuskim - qualite, w języku niemieckim die Qualitat). Także w języku polskim istnieje słowo kwalifikować, które oznacza zaliczać na podstawie poznanych cech do określonej kategorii. Pojęcie jakości najczęściej rozpatrywane jest z punktu widzenia filozoficznego i społecznego oraz materialnego. Najczęściej określana jest ona jako:  rodzaj, gatunek, wartość,  cecha lub zespół cech przedmiotu odróżniające go od innych przedmiotów,  cecha lub zespół cech istotnych ze względu na pewne stosunki oddziaływania, związki danego zjawiska z otoczeniem oraz ze względu na jego wewnętrzną strukturę.  szczególne właściwości i istotne cechy wewnętrzne przedmiotu,  stopień doskonałości, Według Deminga, jakość można zdefiniować jako przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowania do wymagań rynku, Crosby określa jakość jako zgodność z wymaganiami. W najbardziej ogólnym kontekście, jakość może oznaczać: • Kategorię filozoficzną oznaczającą w sensie ogólnym: właściwość, rodzaj, gatunek, wartość danego przedmiotu czy zjawiska • Zgodność z celem • Zgodność ze specyfikacją, czyli zero braków • Stopień doskonałości wyrobu lub usługi • Zespół cech i charakterystyk wyrobu lub usługi, które noszą w sobie zdolność zaspokojenia określonej potrzeby • Właściwość jednostki odnosząca się do jej zdolności zaspokojenia wymagań jakościowych • Strata, jaką produkt wyekspediowany na rynek powoduje w społeczeństwie, różna od jakiejkolwiek straty spowodowanej przez funkcję wewnętrzną wyrobu • Wielkość odwrotnie proporcjonalna do zmienności pewnej charakterystyki liczbowej / mierzalnej przedmiotu • Zbiór cech W otoczeniu człowieka trudno znaleźć obiekt, którego nie ma związku z jakością, gdyż jakość może dotyczyć zarówno działania lub procesu, wyrobu, osoby, a także systemu czy organizacji. W przypadku ostatniego wymienionego obiektu, jakość najczęściej ukierunkowana jest na zaspokajanie potrzeb klientów poprzez dostarczanie im usług czy wyrobów zgodnych, czy też przewyższających ich wymagania i oczekiwania, a tym samym dążenie do zadowolenia klienta. Liczne sposoby definiowania pojęcia jakości spowodowane są trudnością z jednoznacznym opisaniem tego pojęcia i wiąże się z często powtarzanym spostrzeżeniem, że: „istnienia jakości produktu nie zauważa się tak długo, jak długo jest ona w nim zawarta, drastycznie odczuwany jest natomiast jej brak”. Według F. Price’a , jakość to : • dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę, którą jest skłonny zapłacić, • dostarczenie mu czegoś, jeszcze lepszego jutro oraz podkreślając, że jakość jest: - niewidoczna, gdy jest dobra, - niemożliwa do niezauważenia, gdy jest zła.

2.    Pojęcie zarządzania jakością
   

Podobnie jak w przypadku pojęcia jakości, możemy znaleźć wiele różnych definicji zarządzania jakością. A. Hamrol definicję zarządzanie jakością jako: „ skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości, gdzie kierowanie i nadzorowanie w odniesieniu do jakości zazwyczaj obejmuje ustanowienie polityki jakości i celów dotyczących jakości, planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości.” Z kolei poszczególne z tych elementów są definiowane w następujący sposób: • polityka jakości – stanowi wytyczną działań projakościowych i powinna być znana w całej organizacji, a także rozumiana, • cele dotyczące jakości – przedmiot starań lub zamierzeń odniesiony do jakości, które powinny opierać się na polityce jakości, • planowanie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy operacyjne, a także związane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości, • zapewnienie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakością będą spełnione, • sterowanie jakością – część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości, • doskonalenie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości. Najczęściej definicje określają zarządzanie jakością jako proces, ciąg działań, którego nadrzędnym celem jest wzmocnienie, czy przynajmniej stabilizacja pozycji organizacji. Wskazuje się, że zarządzanie jakością nie stanowi oddzielnego segmentu zarządzania organizacją, ale związana jest z wszystkimi zachodzącymi w niej procesami i realizowana jest na wszystkich stanowiskach. Jest to także szereg działań w organizacji, gdzie wszyscy członkowie biorą udział w jego kreowaniu i wiążą się one z „wszystkimi zaplanowanymi i systematycznie realizowanymi czynnościami, które gwarantują, że stworzony produkt spełni wymagania jakościowe”. 3. Rozwój koncepcji zarządzania jakością Pierwsze funkcje jakości zapo¬czątkowano w Anglii na przełomie XVIII i XIX wieku w wyniku rewolucji przemysłowej. W XX wieku nastąpił intensywny roz¬wój organizacji i zarządzania w tym także metod zarządzania jakością. Wśród firm prekursorem w zarządzaniu jakością był Ford Motor Company, który zaczął zatrudniać zespoły inspek-torów, którzy sprawdzali produkt i porównywali z prototypem. Tę procedu¬rę stosowano we wszystkich fazach wytwarzania. Celem inspekcji było od¬dzielenie, wykrytych przez inspektorów, wyrobów o niskiej jakości od wy¬robów o jakości akceptowalnej, a następnie ich wycofanie, naprawienie i sprzedaż po niższej cenie. Prekursorem naukowego rozpatrywania zagadnień jakości w przedsię¬biorstwie stał się W. Edwards Deming - pierwszy amerykański specjalista, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menadżerom wiedzę na temat jakości. Zaproponował nowoczesne podejście do jakości produktów wykorzystujące zarządzanie personelem, planowanie, projektowanie wyrobów i monitorowanie procesów. Opracował 14 zasad, które mają już znaczenie historyczne, ale są ciągle merytorycznie inspirujące. Co ciekawe, nie istnieje żadna z tych tez, Deming nigdy ich nie spisał, za każdym razem inaczej je nazywał, choć kolejności nie zmieniał. Może chciał uniknąć tego co krytykował w tezie dziesiątej - zrobienia z tez haseł, które będą wieszane na ścianach i nic nie będą znaczyły. 4. 14 zasad Deminga

1. Stworzenie i utrzymanie orientacji przedsiębiorstwa skierowanej na ciągłe doskonalenie produktów. Planowanie ukierunkowane długofalowo na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku, a nie na cele doraźne. Wyraźnie określona odpowiedzialność kierownictwa.

2. Przyjęcie nowego sposobu myślenia, polegającego na odrzuceniu dotychczasowych norm i nawyków w zakresie błędów, opóźnień, wadliwości, brakoróbstwa, reklamacji itp.

3. Podważenie skuteczności masowej, stuprocentowej kontroli jakości. Zalecenie stosowania metod kontroli statystycznej potwierdzających, że jakość jest wkomponowana w procesy zakupu, produkcji i sprzedaży.

4. Podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen, lecz również jakości oraz wszystkich konsekwencji kosztowych. Dążenie do utrzymania długotrwałej współpracy z dostawcami, opartej na zaufaniu, lojalności i stosowaniu statystycznej rejestracji jakości.

5. Wykrywanie i rozwiązywanie problemów, zmierzające do ciągłego doskonalenia wszystkich elementów systemu wytwarzania, a w tym m.in. planowania, projektowania, zakupów, technologii i szkolenia kadr. Proces doskonalenia prowadzi do podnoszenia jakości, zwiększenia wydajności i obniżenia kosztów.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia zawodowego w miejscu pracy, tak kierownictwa, jak i robotników. Celem szkolenia jest zdobywanie nowych umiejętności, a w tym - stosowania statystycznych narzędzi kontroli jakości.

7. Wprowadzenie projakościowego nadzoru nad produkcją. Przełożeni powinni pomagać pracownikom, zakładając drugorzędne znaczenie normatywów wydajności.

8. Wyeliminowanie strachu jako czynnika stymulującego podwładnych oraz wzajemnego braku zaufania. Brak strachu przyczynia się do większego zaangażowania pracowników, lepszej wymiany informacji, zmniejszenia błędów i strat ekonomicznych przedsiębiorstwa.

9. Usuwanie barier utrudniających poziomą współpracę jednostek organizacyjnych. Pracownicy wykonują zadania w zespołach integrujących wiele jednostek, a więzi poziome są warunkiem ich skuteczności.

10. Eliminowanie liczbowych zadań, sloganów, haseł i afiszy mających stymulować, pracowników do lepszej i wydajniejszej pracy. Dążąc do ciągłego doskonalenia procesów pracy i produktów, menedżerowie zamiast liczb i sloganów powinni dostarczać metod i usprawniać systemy pracy.

11. Usuwanie normatywów pracy i normatywów braków oraz liczbowych norm wydajności i akordu. Normy prowadzą do nieefektywności i wysokich kosztów oraz łamią etykę zawodową.

12. Usuwanie barier, które uniemożliwiają wykonywanie z dumą pracy przez pracowników i menedżerów. Zniesienie karty oceny pracy i nie stosowanie zarządzania przez cele.

13. Wprowadzenie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia pracowników. Ułatwia to konieczne przekwalifikowania, przeciwdziała bezrobociu, podnosi jakość personelu i konkurencyjność firmy.

14. Powołanie i utrzymanie takiego zarządu, który byłby zdolny do konsekwentnego wdrożenia powyższych trzynastu zasad. Czternasta zasada podkreśla znaczenie kompetencji i zaangażowania naczelnego kierownictwa w projakościowym przekształcaniu przedsiębiorstwa. E. Deming dostrzega szereg barier utrudniających wdrożenie wymienionych 14 zasad. Do najważniejszych zalicza: orientację na doraźny zysk, dominację kryteriów liczbowych, nadmierną rotację na stanowiskach kierowniczych, sformalizowany system oceny pracowników oraz brak stabilności celów i metod zarządzania."

15. Koncepcja TQM Koncepcja TQM w dużym stopniu nawiązuje do zasad sformułowanych przez Deminga. Pojawiła się w latach osiemdziesiątych i przedstawiono ją jako sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. Nazwa TQM pochodzi z angielskiego Total Quality Management i sprawia pewne trudności w tłumaczeniu na język polski. Dosłownie oznacza totalne (kompleksowe zarządzanie jakością, ale częściej tłumaczone jest jako zarządzanie poprzez jakość. Najbardziej znanym modelem tej koncepcji jest zaproponowany przez Oaklanda:

16. Zgodnie z zaprezentowanym wcześniej modelem, centralnymi elementami są klienci, procesy oraz dostawcy. Oznacza to, że wszystkie działania w organizacji ukierunkowane są na wymagania klienta, spełniane poprzez odpowiednio zaplanowane, nadzorowane procesy realizacji produktu oraz dzięki nabywaniu usług, materiałów i innych zasobów, którymi organizacja nie dysponuje, u sprawdzonych i wiarygodnych dostawców.

17. Cele jakościowe osiągane są dzięki profesjonalnej kadrze, pracy zespołowej, a także przy wykorzystaniu narzędzi zarządzania jakością

18. Wszystkie elementy muszą funkcjonować w środowisku, którego uczestnicy charakteryzują się kulturą, zaangażowaniem, możliwością i przejawiają wolę komunikowania się.

19. Koncepcja Kaizen W Japonii narodziła się filozofia KAIZEN, opierająca się na zasadzie ciągłego doskonalenia. Jeszcze bardziej niż TQM akcentuje angażowanie się pracowników w ciągłe ulepszanie i sterowanie procesami. Poprawianie jakości produktów, procesów, produktywności następuje drobnymi krokami - poprzez stosowanie drob¬nych usprawnień, najpierw poszukiwanie i identyfikację problemów, później koncepcję rozwiązania problemu, a na końcu wdrożenie zaprojektowanego udoskonalenia. Warunkiem powodzenia procesu doskonalenia jest uczestnictwo całej załogi - od najwyższego kierownictwa do robotników. Zasada KAIZEN dała podstawy powstania w Japonii kół jakości, dążących do usprawniania sta¬nowisk pracy, nakierowanego na wzrost wydajności. Zasadniczą role odgrywa tu przełożony, kierownik, który powinien pobudzać podwładnych do pozytywnego myślenia oraz traktowania jakości pracy, jako elementu najistotniejszego w wykonywanej pracy. Istotną zasadą jest również zasa¬da pracy zespołowej. Pracownik nie może ograniczać się tylko do swojego stanowiska pracy, ale również angażować w działania grupy pracowniczej, a nawet całej organizacji. Z koncepcją Kaizen ściśle wiążą się zasady pięciu S. W japońskich przedsiębiorstwach przyjmuje się, że źle zorganizowane stanowisko pracy jest przyczyną wzrostu kosztów produkcji oraz marnotrawstwa. Utrzymanie przez pracowników porządku na stanowiskach sprzyja lepszej jakościowo pracy. Pierwszą z zasad jest: • Seiri : sort, selekcja; dotyczy praktyki sortowania wszystkich narzędzi, materiałów, itp. na miejscu pracy i posiadanie tylko tego, co niezbędne. Rzeczy zbędne należy magazynować lub wyrzucić, gdyż stwarzają niebezpieczeństwo na stanowisku pracy oraz powodują bałagan, co zakłóca proces wydajnej pracy. • Seiton : storage, systematyka; skupienie na potrzebę uporządkowanego miejsca pracy. Narzędzia, urządzenia i materiały muszą być systematycznie układane dla łatwiejszego i skutecznego dostępu. Każda rzecz musi mieć swoje, wydzielone i oznaczone miejsce. Musi być miejsce dla wszystkiego i wszystko musi być na swoim miejscu. • Seiso shine, sprzątanie; wskazuje na potrzebę utrzymywania miejsca pracy zarówno uporządkowanego, jak i czystego. W japońskich firmach sprzątanie jest codzienną czynnością. Po zakończeniu zmiany, przestrzeń pracy jest sprzątana, a wszystkie elementy wracają na swoje miejsce. • Seiketsu: standarise, standaryzacja; pozwala na kontrolę i konsekwencję. Wykonywane czynności należy standaryzować, aby stosowane były z dużo większą łatwością. Każdy musi wiedzieć, za co jest odpowiedzialny. Obowiązek utrzymywania czystości staje się częścią regularnie wykonywanych działań. • Shitsuke: sustain, samodyscyplina; dotyczy utrzymywania standardów. Wcześniejsze 4S musza być przestrzegane za ścisłą dyscypliną, dzień po dniu. Należy przestrzegać wcześniej ustalonych zasad i uczynić je przyzwyczajeniem.

20. Zarządzanie jakością poprzez spełnianie utartych standardów Kolejną koncepcją zarządzania jakością jest zarządzanie poprzez spełnianie uznanych standardów, co oznacza, że organizacja dąży do spełnienia przyjętych i uznanych standardów, które zostały opracowane w niej i na jej użytek, na podstawie wymagań zawartych w zbiorze norm odnoszących się do zarządzania jakością (np. norm ISO 9000). ISO to Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Organization for Standardization) jest ogólnoświatową federacją krajowych organizacji normalizacyjnych (organizacji członkowskich ISO), które opracowują normy międzynarodowe ISO. Normy ISO oparte są na ośmiu zasadach zarządzania jakością, które mogą być wykorzystywane przez kie¬rownictwo do doskonalenia funkcjonowania. Zasady te mają ułatwić osiągnięcie celów dotyczących jakości i mają kluczowe znaczenie dla wdrożenia systemu zarządzania jakością oraz prowadzenia organizacji w kierunku doskonalenia funkcjonowania.

Osiem zasad zarządzania Jakością

1. Orientacja na klienta Organizacje są uzależnione od swoich klientów, dlatego też muszą znać obecne i przyszłe potrzeby klienta, aby spełniać jego wymagania i wykraczać poza jego oczekiwania.

2. Przywództwo Przywódcy ustalają cel i kierunek działania organizacji oraz dbają o środowisko i atmosferę pracy.

3. Zaangażowanie ludzi Ludzie na wszystkich szczeblach są istotni dla organizacji i powinni angażować się dla jej dobra.

4. Podejście procesowe Najlepsze wyniki osiąga się, gdy dzia¬łania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces.

5. Podejście systemowe do zarządzania Organizacja jest systemem powiązanych ze sobą procesów. Podejście systemowe pozwala na wykorzystanie efektu synergii, zgodnie z którym współdziałanie różnych czynników może potęgować efekt finalny.

6. Ciągłe doskonalenie Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji sta¬nowiło stały cel organizacji.

7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości

9. Koszty jakości w organizacji Bardzo ważnym elementem zarządzania jakością są tak zwane koszty jakości. W celu ich pomiaru, prowadzony jest ich rachunek. Polega on na ujmowaniu w odpowiednich przekrojach wszystkich kosztów związanych z jakością, ich analizie i planowaniu działań służących poprawie jakości obniżeniu kosztów produkcji. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do optymalizacji tych kosztów, co wymaga ich dokładnej znajomości, rodzajów, wielkości, miejsc i przyczyn powstawania. Analiza kosztów ma na celu ustalenie tych pozycji kosztów, które można zlikwidować, nie obniżając jakości wyrobu.

10. Znaczenie posiadania systemu jakości dla organizacji W dzisiejszych czasach przedsiębiorstwa często spotykają się z zapytaniami klientów, czy stosowany jest u nich System Zarządzania Jakością. W gospodarce rynkowej klient i jego oczekiwania oraz wymagania są podstawą działalności przedsiębiorstwa. Posiadanie przez firmę wdrożonego systemu daje klientowi większą gwarancję, że kupowany przez niego wyrób czy usługa będą zgodne z jego wymaganiami i oczekiwaniami, a ich jakość powtarzalna. Wbrew potocznemu myśleniu systemy jakości nie są przeznaczone jedynie dla wielkich przedsiębiorstw. Odnoszą się one do sposobu zarządzania firmą, więc znajdują zastosowanie we wszystkich przedsiębiorstwach oraz we wszystkich aspektach zarządzania, takich jak marketing, sprzedaż, finanse, jak również w podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Inne powody dla których warto wprowadzić ten system to: • poprawa wyników jakościowych i produktywności, • większe skupienie się na celach firmy i oczekiwaniach klientów, • uzyskanie i utrzymanie jakości wyrobu spełniającej określone i przewidywane potrzeby klienta, • zwiększanie pozycji na rynku; • możliwość konkurowania na równi z większymi organizacjami (np. składanie ofert oraz uczestniczenie w przetargach).

II. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIA NA PRZYKŁADZIE FIRMY BORYSZEW ERG S.A.

1. Informacja o Boryszew ERG S.A. Firma istnieje od roku 1911, kiedy to na obecnie zajmowanym terenie powstała Sochaczewska Fabryka Jedwabiu Sztucznego, utworzona przez Belgów. W 1947 r. przedsiębiorstwo zostało upaństwowione i występowało pod nazwą Zakłady Chemiczne BORYSZEW, zmienioną następnie w Zakłady Chemiczne i Tworzyw Sztucznych BORYSZEW - Erg. W grudniu 1991 r. nastąpiła prywatyzacja przedsiębiorstwa państwowego, które przekształciło się w spółkę akcyjną pod nazwą BORYSZEW S.A. W roku 2005 zarejestrowano połączenie Boryszewa SA z dwiema dużymi spółkami - producentem poliestrów Elaną SA w Toruniu oraz wytwarzającą tlenki cynku i ołowiu Hutą Oława SA, a od grudnia 2005 roku Zakład produkcyjny w Sochaczewie funkcjonował jako Boryszew SA Oddział Boryszew w Sochaczewie. W lipcu 2007 r. podjęto decyzję o wyodrębnieniu działalności Oddziału Boryszew w formie nowej spółki akcyjnej. W dniu 23 lipca 2007 roku zawiązana została Spółka Akcyjna pod nazwą Boryszew ERG SA w organizacji, której 100% akcji należy do Boryszewa SA. W dniu 31 sierpnia 2007 roku do nowej Spółki aportem wniesiony został majątek Oddziału Boryszew.

Przez cały czas istnienia przedsiębiorstwo wytwarzało wyroby należące do branży chemicznej, zmieniając profil produkcji w ślad za zmianami zachodzącymi na rynku. Produkcję rozpoczęto od wytwarzania jedwabiu sztucznego. W kolejnych latach produkowano proch bezdymny, cementy dentystyczne, wyroby farmaceutyczne, olejki aromatyczne, eter do narkozy i inne wyroby chemiczne.

W chwili obecnej oferta rynkowa Spółki Boryszew ERG obejmuje: • niskokrzepnące płyny do chłodnic samochodowych marki BORYGO, • niskokrzepnące płyny do instalacji chłodniczych, klimatyzacyjnych, grzewczych i solarnych – ERGOLIDY, • płyny do spryskiwaczy szyb samochodowych, • płyny hamulcowe, • środki pomocnicze do przetwórstwa tworzyw sztucznych, • okładziny elewacyjne z polichlorku winylu ( siding), • opakowania z PP, PE, EPS, EPP, • dyspersje polioctanowe i kleje na bazie tych dyspersji, • drzwi metalowe. Jak na obecne warunki rynkowe Spółka ma stosunkowo stabilne grono zarówno dostawców jak i odbiorców oraz trwałe więzi kooperacyjne. Zawdzięcza to jakości produkowanych wyrobów, umiarkowanym cenom oraz dobrej reputacji w otoczeniu rynkowym. 2. System Zarządzania Jakością Od ponad 15 lat w Spółce funkcjonuje system zarządzania jakością. Pierwszy certyfikat został przyznany przez Jednostkę Certyfikującą TÜV CERT Berlin-Branderburg e.V. w maju 1997 r. Opracowany, udokumentowany i utrzymywany System Zarządzania Jakością, który spełnia wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009 jest gwarancją dla klientów firmy, że oferowany przez nią wyroby i usługi mają wysoką i powtarzalną jakość. 3. Struktura i zakres systemu zarządzania jakością Centrum całego systemu zarządzania jakością jest struktura organizacyjna wraz z podziałem odpowiedzialności, procedurami i instrukcjami, które umożliwiają zarządzanie przez jakościi ciągłe doskonalenia jakości. W normach ISO wyraźnie określona jest struktura dokumentacji, zwana piramidą dokumentacji.

Schemat systemu zarządzania jakością Boryszew ERG S.A:

4. Polityka Jakości Najważniejszym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka jakości, która jest elementem strategii firmy i jest związana z jej misją i celami. Powinna zawierać zobowiązanie do spełniania wymagań klienta oraz do ciągłego dokonalenia. POLITYKA JAKOŚCI BORYSZEW ERG SA Mając na celu długoterminowe i efektywne funkcjonowanie BORYSZEW ERG S.A w Sochaczewie, zgodnie z przyjętą misją firmy, najwyższe kierownictwo deklaruje realizowanie Polityki jakości polegającej na kształtowaniu Spółki wiarygodnej, zasługującej na zaufanie klientów. Działania nasze zmierzać będą w kierunku:

poznania potrzeb Klienta i wyprzedzenia jego oczekiwań ze świadomością, że to Klient stanowi o naszej przyszłości,

utrzymania zaufania partnerów handlowych poprzez zapewnienie przejrzystej działalności naszej firmy,

ciągły rozwój pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji rozumiane jako poszerzanie wiedzy merytorycznej i zdobywanie doświadczenia, budowanie świadomości pracowników w taki sposób, aby powierzane im obowiązki wykonywali z najwyższą starannością wdrażanie nowoczesnych rozwiązań pozwalających na stałe doskonalenie wewnętrznych procedur działania, co prowadzić ma do umacniania pozycji firmy i osiągania sukcesów na rynku, przestrzeganie obowiązujących przepisów prawnych oraz wynikających z nich regulacji, odnoszących się do działalności Spółki minimalizowanie oddziaływania na środowisko Spółka czyni z jakości narzędzie zarządzania, zgodne z wymogami normy PN-EN ISO 9001:2009. Nasi pracownicy mają świadomość, że indywidualna odpowiedzialność za jakość wykonywanej przez nich pracy i identyfikacja z firmą gwarantuje osiągnięcie założonych celów.

5. Księga Jakości Drugim elementem dokumentacji jest Księga Jakości. Zawiera ona opis systemu wraz z omówieniem poszczególnych jego elementów. W Boryszew ERG S.A Księga Jakości jest dokumentem, który dostarcza spójnych informacji o systemie zarządzania jakością i obowiązuje we wszystkich komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Księgę Jakości opracowuje Pełnomocnik ds. Systemu Jakości, zatwierdza ją Prezes Zarządu Dyrektor Generalny. Księga Jakości jest przedmiotem rozpowszechniania wewnętrznego, nadzorowanego zgodnie z procedurą Nadzór nad dokumentami. W sposób nadzorowany udostępniana jest Klientom, jednostkom inspekcyjnym i certyfikującym. Dokumentem powiązanym z Księgą Jakości jest Regulamin Organizacyjny spółki, który określa ogólne zasady organizacji, zakres działania Boryszew ERG S.A., ramowe zakresy działania dyrektorów oraz ramowe zakresy działania komórek organizacyjnych. Naczelnym dokumentem jest Statut Spółki, który określa przedmiot i zakres działalności, jej władze oraz kompetencje. Odpowiedzialności związane z realizacją Polityki Jakości i celów jakościowych określone są w dokumentach Sytemu Zarządzania Jakością.
6. Plany przebiegu procesów, procedur Podejście procesowe do systemu zarządzania jakością zmusza przedsiębiorstwo do wyodrębnienia i przeanalizowania procesów występujących w organizacji oraz stworzenie dla danej organizacji mapy procesów. Procesy można dzielić na mniejsze elementy w śród których wyodrębnia się dwie grupy: procesów głównych i pomocniczych. Procesy główne to te, które są ściśle związane z działalnością przedsiębiorstwa, w przypadku Boryszew ERG S.A są to np. zakupy, działalność produkcyjna. Każdy proces posiada swojego właściciela, czyli pracownika, bądź komórkę organizacyjną odpowiedzialną za jego prawidłową realizację. :Poniższy schemat przedstawia mapę procesów wyodrębnionych w Boryszew ERG S.A., natomiast tabela przedstawia zestawienie wszystkich procesów wyodrębnionych w Boryszew ERG S.A. wraz z ich powiązaniem z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009.

Kolejnymi elementami systemu są Procedury i Instrukcje Jakości oraz Instrukcje operacyjne, które są uszczegółowionym opisem przebiegu procesów, w którym szczegółowo przedstawia się kolejne czynności oraz uprawnienia i odpowiedzialność wykonawców. 6. Odpowiedzialność i zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo jest zobowiązane do zaangażowania w tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności przez :  zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta jak też wymagań ustawowych i przepisów  ustanowienie i rozpowszechnienie Polityki jakości,  ustanowienie celów dotyczących jakości,  przeprowadzanie przeglądów zarządzania,  zapewnienie dostępności zasobów. 7. Orientacja na klienta W związku z tym, że zgodnie z misją firmy wszelkie działania firmy ukierunkowane są na klienta, wyodrębniono proces główny „Określenie i przegląd wymagań dotyczących wyrobu oraz komunikacja z klientem”, gdzie określono tryb postępowania z umowami i zamówieniami klienta gwarantujący, że wymagania klienta w sposób jednoznaczny zostają sprecyzowane i potwierdzone, a informacja o nich zostanie przekazana zainteresowanym stronom. W Spółce ustalono metody, tryb gromadzenia i przetwarzania informacji zwrotnych od klienta, niezbędnych do oceny stopnia spełnienia jego wymagań. Zarządzanie procesem „Monitorowanie i pomiar zadowolenia klienta” potwierdza, że Boryszew ERG S.A. w sposób systematyczny monitoruje, dokonuje pomiaru i oceny zadowolenia klienta, w celu ciągłego doskonalenia. Prowadzone systematycznie analizy reklamacji i kosztów z nimi związanych są pomocne w identyfikacji oczekiwań klientów i obrazują skalę ich niezadowolenia. 8. Planowanie systemu zarządzania jakością Do ustalania obowiązujących planów przebiegu procesów zastosowano metodę znaną jako PDCA ( Planuj- Wykonaj - Sprawdź - Doskonal); procedury i instrukcje jakości zawierają w swojej treści elementy planowania. Określone mierniki procesów ustanowionych w Spółce wyznaczają cele dla uczestników i właścicieli tych procesów. Funkcjonujące instrukcje operacyjne to plany działania w obszarze zagadnień szczegółowych. 9. Przegląd zarządzania
Przeglądy Systemu Zarządzania Jakością przeprowadzane są przez kierownictwo Przedsiębiorstwa. Przeglądy organizowane są co najmniej raz w roku, przewodniczy im Prezes Zarządu Dyrektor Generalny. Dane wyjściowe z przeglądów są podstawą do dalszego doskonalenia Systemu Zarządzania Jakością.

10. Audit wewnętrzny W Spółce planowane i przeprowadzane są audity wewnętrzne, dokonują ich pracownicy mający kompetencje do przeprowadzania auditów, znajdujący się na „Liście auditorów wewnętrznych”. Celem auditów jest ocena, czy system zarządzania jakością jest zgodny z zaplanowanymi ustaleniami, z wymaganiami normy PN – EN ISO 9001:2009 oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością ustanowionymi przez Spółkę; czy system jakości jest skutecznie wdrożony i utrzymywany, oraz identyfikowanie obszarów do doskonalenia. Pełnomocnik ds. Systemu Jakości odpowiada za prawidłowe i terminowe planowanie i realizację auditów wewnętrznych.