Angelika Gorczyca I ZZ DU, grupa 3 ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO Mikrootoczenie przedsiębiorstwa jest to ogół instytucji, warunków i podmiotów, które wpływają na przedsiębiorstwo oraz na które przedsiębiorstwo może wpływać. Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa określane jest również jako bliższe, sektorowe, przemysłowe, technologiczne. W skład otoczenia konkurencyjnego zaliczyć możemy wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania konkurencyjne bądź kooperacyjne. Bliższe otoczenie jest łatwiejsze do zidentyfikowania oraz obserwacji, ponieważ powodu bezpośrednich interakcji z jego uczestnikami możemy przewidzieć ich przyszłe strony, zachowania oraz reakcje. Istotną różnica pomiędzy otoczeniem bliższym a dalszym jest zasięg oddziaływania tegoż otoczenia. Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania oraz rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze, a także na danym geograficznie rynku, natomiast otoczenie dalsze oddziaływuje na wszystkie przedsiębiorstwa w danym kraju, niezależnie od ich lokalizacji oraz dziedziny działalności. Analiza sektora winna być poprzedzona ogólną analizą chociażby całego rynku i narodowej gospodarki, abyśmy mogli zauważyć wskazania globalnych, strukturalnych i makroekonomicznych uwarunkowań kondycji sektora. Ogólna analiza powinna zwracać uwagę na przebieg zmian ekonomicznych, zmiany uregulowań prawnych, a także programów prywatyzacyjnych oraz restrukturyzacyjnych całego przemysłu.
Głównym celem analizy sektorowej jest odnalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa bądź potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla jego rozwoju stwarza działanie w określonym sektorze?
2. Które sektory dają gorsze, a które lepsze możliwości rozwoju dla działających w nich przedsiębiorstw, łączenie ze sobą jakich sektorów daje efekt synergii, jak kształtować przyszły portfel funkcjonowania przedsiębiorstwa, by zmniejszać ryzyko a zwiększać działanie strategii?
3. Jakie nowe sektory mogłyby być atrakcyjne w przyszłości i stanowić pole działania przedsiębiorstwa, a jakich lepiej unikać i jakie są koszty wejścia do tych sektorów? Analizę sektorową powinno zaczynać się od ustalenia produktowych i geograficznych granic sektora. Według M. E. Portera „sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku”. Należy przy tym rozróżnić pojęcie rynku i sektora. Rynek właściwy jest to sektor w wyżej sformułowanym znaczeniu, a także sektor dóbr będących substytutem produktów sektora. Definicja rynku właściwego określa go od strony kupującego, jego potrzeb oraz swobody wyboru.
   M. E. Porter wyróżnił wyodrębnienie produktowe oraz wyodrębnienie geograficzne sektora. Wyodrębnienie produktowe wskazuje nam, jakie produkty należą do tego samego sektora, a które są substytutami. Wydzielenie sektora jest tutaj ważne dla jego uczestników, bo korzystają z tych samych grup nabywców. Natomiast w drugim przypadku – podczas wyodrębnienia geograficznego sektora – określamy, na jakim terenie produkty są sprzedawane (kraj, kontynent, region). Jeśli produkty sprzedawane są zarówno w kraju, jak i za granicą analizę przeprowadzać należy osobno dla otoczenia krajowego, jak również zagranicznego. W skład konkurencyjnego otoczenia firmy wchodzą: • Klienci i odbiorcy dóbr – są to konsumenci, odbiorcy przemysłowi oraz przedsiębiorstwa handlowe (detaliści oraz hurtownicy) • Konkurenci oraz potencjalni konkurenci – jest to element, wobec którego firma stara się wyróżnić za pomocą swojej oferty, konkurując o zasoby oraz klientów; To wszyscy, którzy płacą za nabywane dobra przedsiębiorstwa. • Dostawcy surowców, materiałów oraz części są to organy dostarczające zasoby innym organizacjom • Interesariusze wewnętrzni oraz zewnętrzni. Interesariusze wewnętrzni to właściciele, pracownicy oraz zarząd firmy. Interesariusze zewnętrzni to środki masowego przekazu, banki, organizacje polityczne i społeczne. Przykładem mogą być tu takie grupy jak: Federacja Konsumentów, PIP, Greenpeace, Sanepid. • Producenci dóbr komplementarnych i substytucyjnych

M. E. Porter zaproponował analizę sektora działalności gospodarczej poprzez analizę czynników kształtujących jego atrakcyjność, czynników tych jest pięć stąd nazwa „analiza pięciu sił”. Czynniki te to:

1. Siłą przetargowa dostawców i możliwości wywierania poprzez nich presji na przedsiębiorstwa sektora
2. Siła przetargowa nabywców i możliwości wywierania poprzez nich presji na przedsiębiorstwa sektora
3. Groźba pojawienia się nowych producentów
4. Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora
5. Groźba pojawienia się substytutów

Możliwość rozwoju, a także poziom atrakcyjności sektora jest tym niższy, im mocniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców oraz nabywców, im prawdopodobniejsze są możliwości wejścia do sektora nowych substytutów bądź producentów, a także im bardziej zaogniona jest rywalizacja pomiędzy poszczególnymi producentami w obrębie tegoż sektora.

Rysunek 1. Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

Porter poleca stosowanie swojego modelu przedsiębiorcom, inwestorom oraz menedżerom. Zalety stosowania modelu Portera:  Model ten jest podstawą do pozycjonowania przedsiębiorstwa, a także budowania strategii konkurencji  Pozwala określić najlepszy moment oraz sposób wejścia do sektora, bądź do jego opuszczenia  Pozwala określić zarówno obecną, jak i przyszłą rentowność sektora  Tworzy podstawę do oceny atrybutów oraz słabych stron przedsiębiorstwa, a także skuteczności stosowanych przez nie strategii  Pozwala zrozumieć zachowania otoczenia konkurencyjnego oraz wpływ ich na przedsiębiorstwo  Inwestorom pozwala na wyszukiwanie najbardziej rentownych branż i sektorów Mapa grup strategicznych jest to graficzna prezentacja sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Jest to przestrzeń strategiczna, w której możemy wyróżnić obszary o większej bądź mniejszej atrakcyjności. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategię możemy określić obszar konkurencyjnych korzyści. Podczas konstruowania mapy grup strategicznych musimy:  Zidentyfikować kryteria, które różnicują firmy w danym sektorze  Sporządzić różne warianty tworzonych map, z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa  Wyznaczyć miejsce każdego przedsiębiorstwa w przestrzeni strategicznej  Narysować koło wokół każdej z grup strategicznych, które będzie proporcjonalne do wielkości grupy Mapa grup strategicznych pozwala poznać nam charakter konkurencji wewnątrz sektora, a także podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora bądź grupy strategicznej. Znajomość tej mapy pozwala odpowiedzieć nam na następujące pytania:  Jakich konkurentów ma przedsiębiorstwo w swojej grupie strategicznej?  Do jakiej grupy w danym sektorze należy?  Jakie strategie realizują konkurenci?  Które z czynników analiz strukturalnych powoduje największe zmiany w intensywności konkurencji pomiędzy różnymi grupami strategicznymi?  W których grupach firma ma lepsze warunki rozwoju? Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup?  Czy istnieją w sektorze nisze rynkowe?  Jakie szanse oraz zagrożenia wiążą się dal firmy, kiedy pozostanie ona w danej grupie strategicznej? Jakie są możliwości przeniesienia z jednej do drugiej grupy? Bariery wejścia do sektora są to przeszkody, jakie nowo wchodzący musza pokonać, by moc w nim skutecznie konkurować. Wysokie bariery wejścia są bardzo korzystne dla podmiotów, które istnieją już na rynku, ponieważ zniechęcają potencjalnych konkurentów do ekspansji na rynek. Natomiast niskie bariery wejścia oznaczają wzrost intensywności działań konkurentów, którzy bardzo chętnie wtedy podejmują próby wejścia do sektora. M. E. Porter wymienił sześć głównych barier wejścia do sektora. Są to: ekonomia skali, zróżnicowanie wyrobów, potrzeby kapitałowe, polityka państwa, gorsza sytuacja kosztowa oraz dostęp do kanałów dystrybucji. Ekonomika skali polega na obniżeniu kosztu jednostkowego wyrobu w miarę wzrostu produkcji w określonej jednostce czasu. Określa ona minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje tenże koszt jednostkowy poniżej ceny obowiązującej w sektorze. Korzyści skali wymuszają na wchodzących firmach działania promocyjne na dużą skalę, która umożliwia im uzyskanie określonego poziomu kosztów jednostkowych.

Drugą z kolei barierą wejścia, którą wyróżnił Porter jest zróżnicowanie produktów. Istniejące firmy mają wyrobioną już swoją markę oraz klientów, co pociąga za sobą konieczność ponoszenia sporych wydatków na przebicie się poprze lojalność nabywców w stosunku do znanej już marki. Im bardziej jakieś produktu są podobne, tym łatwiej jest wejść do sektora. Kolejna bariera to potrzeby kapitałowe, czyli konieczność zainwestowania znacznych finansów w infrastrukturę, działania marketingowe, czy technologię, co stwarza znaczną barierę wejścia, natomiast pokonanie jej pozwala przedsiębiorstwu na konkurowanie w sektorze. Dostęp do kanałów dystrybucji oznacza kontrolę nad kanałami dystrybucji i zaopatrzenia. Im silniej są one inwigilowane i kontrolowane i zajęte przez istniejących konkurentów, tym trudniej jest wejść do sektora. Wchodzący musi wtedy zachęcić dystrybutorów do przyjęcia produktu poprzez rabaty, upusty cenowe czy akcje promocyjne, bądź tworzyć zupełnie nowe kanały dystrybucji. Nowe firmy wchodzące do sektora mogą mieć gorszą pozycję kosztową, która nie jest związana z ekonomią skali, co może zniechęcać je do wejścia. Korzystniejsza pozycja kosztowa przedsiębiorstw istniejących w sektorze wynikać może z: korzystniejszej lokalizacji, lepszego dostępu do surowców, korzystania z subsydiów państwowych bądź po prostu z doświadczeń firmy wynikająca z własnych obserwacji. Czynnikiem, który może również obniżać atrakcyjność sektora to bariery wyjścia z sektora, czyli np. brak możliwości wykorzystania technologii do innej produkcji, zmiana technologii, zwolnienia, przekwalifikowanie pracowników). Czynnik ten powodować może, że przedsiębiorstwa tkwią w starych sektorach pomimo zdecydowanego zmniejszania się zysków. Analizując łącznie bariery wejścia do sektora i wyjścia z niego, można wysnuć ciekawe wnioski: • Wysokie bariery wejścia i wysokie wyjścia powoduje ryzykowne dochody • Wysokie bariery wejścia i niskie wyjścia powoduje wysokie i stałe dochody • Niskie bariery wejścia i wysokie wyjścia powoduje niskie, ryzykowne dochody • Niskie bariery wejścia i niskie bariery wyjścia powoduje niskie, stałe dochody