FUZJE I PRZEJĘCIA JAKO JEDNA Z MOŻLIWOŚCI PONOWNEGO ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA Streszczenie Praca została poświęcona tematowi fuzji i przejęć, które stanowią jeden ze sposobów ponownego rozwoju przedsiębiorstwa. Szczegółowo scharakteryzowano cykl życia firmy, uwzględniając kolejne jego etapy. Wyjaśniono pojęcia fuzji i przejęć oraz motywy jakimi kieruje się nabywca. Następnie opisano możliwości budowania wartości przedsiębiorstwa oraz wskazano planowe czynniki wzrostu. Skupiono się także na integracji w tychże transakcjach, ponieważ wbrew pozorom nie kończą się one z chwila podpisania kontraktu. Przedsiębiorstwa aby w pełni mogły skorzystać z korzyści jakie niosą ze sobą fuzje i przejęcia, powinny zostać zintegrowane w stopniu właściwym dla wybranej transakcji.

Wstęp Przedsiębiorstwa opierają swoja działalność na różnych aspektach. Główne z nich to przetrwanie, adaptacja oraz szeroko rozumiany rozwój. To właśnie one determinują ich zachowania na rynku. Biorąc pod uwagę zachodzące zmiany w otoczeniu, wiele podmiotów staje przed koniecznością nadawania nowych podstaw swojej działalności, a tym samym restrukturyzacji kluczowych obszarów funkcjonowania. Zabiegi te maja zapewnić przedsiębiorstwom wyższą produktywność, elastyczność, konkurencyjność. Działania restrukturyzacyjne przedsiębiorstw prowadzą do odnawiania zasobów, powodują zmiany w strukturze prawnej i właściwej, korygują zasady działalności marketingowej, wskutek czego pojecie zysku nabiera innego znaczenia. Z rynkowego punktu widzenia przedsiębiorstwo jest towarem, który ma określoną wartość rynkowa, w związku z tym może stać się przedmiotem kupna i sprzedaży. Zjawisko to jest znane pod pojęciem fuzji. Razem z przejęciami stanowią jeden z głównych sposobów ekspansji rynkowej.

1.Cykl rynkowego życia przedsiębiorstw Okresy życia organizacji są bardzo różnorodne, ponieważ można spotkać takie, które funkcjonują kilka tysięcy lat, natomiast inne znikają bardzo szybko. Istnieje wiele modeli cyklu życia organizacji. Wszystkie z nich zakładają, ze zmiany w organizacji następują według pewnego, określonego wzoru. Pomaga to przewidywać zdarzenia, jakie mogą po sobie występować. Ten cykl może być modyfikowany zasadniczymi zmianami: na przykład kryzysem wymagającym zasadniczej restrukturyzacji produktowej czy technologicznej lub też zasadniczą zmianą formy organizacyjnej lub prawnej . Uzależniony jest nie tylko od wewnętrznych czy zewnętrznych czynników, ale przede wszystkim od wiedzy i umiejętności właściciela firmy oraz wypracowanych przez niego sposobów reagowania na pojawiające się zmiany.

1.1.Narodziny W pierwszym etapie rozwoju firma jest dynamiczna i elastyczna. Założyciele są odpowiedzialni, tak za wytwarzanie produktów lub usług, jak i za sprzedaż. Niskie wynagrodzenia oraz długie godziny pracy personelu są rekompensowane obietnicami posiadania udziałów czy perspektywą stanowisk kierowniczych w przyszłości. W małych firmach klient zawsze stoi w centrum uwagi. Jego potrzeby są wysłuchiwane i znajdują bezpośrednie przełożenie na produkt lub usługę . W tej fazie głównym celem przedsiębiorstwa jest wejście na rynek i ustabilizowanie swojej pozycji. Wiele firm na tym etapie jest podatnych na zmiany raz założonych planów rozwoju firmy, a po drugie podejmowane przedsięwzięcie skazane jest na rynkową porażkę. Przetrwanie zależy głównie od atrakcyjności oferty firmy, konkurencyjności oraz możliwości organizacyjnych i finansowych. Przedsiębiorca jest ostrożny, a środki za pomocą, których prowadzi firmę wykorzystuje w niepełnym stopniu, często boi się skorzystać z rożnego typu form finansowania przedsiębiorstw z powodu niepewnej, trudnej do długoterminowego określenia pozycji swojej firmy. Sygnałem przechodzenia firmy do fazy wzrostu jest natłok bieżących zadań przekraczający możliwości prawidłowego reagowania na nie pojedynczego przedsiębiorcy.

1.2. Wzrost Powodzenie w pierwszym etapie przedsięwzięcia otwiera fazę mniej lub bardziej dynamicznego rozwoju obejmującego mobilizacje zasobów i wzrost rozmiarów oraz dążenie do osiągnięcia dobrej pozycji rynkowej i stabilizacji organizacyjnej. Wraz z rozwojem wielkości firmy z reguły obserwujemy głębokie zmiany organizacyjne, obejmujące między innymi zmianę stylu przywództwa oraz przechodzenie ze struktur przedsiębiorczych w korporacyjne. Przedsiębiorca nie jest w stanie sam ogarnąć firmy, posiłkuje się kadrą menadżerską, następuje oddzielenie własności od zarządzania, a rozwój zaczyna rządzić się nowymi prawami. Następuje rozbudowa i formalizacja wewnętrznego systemu zarządzania, specjalizacja funkcji i procedur. Firma posiada wiele klientów i odpowiednio opracowaną ofertę. Swoje rozmiary może zwiększyć poprzez zatrudnienie dodatkowych pracowników, zmianę siedziby, inwestycje w maszyny i sprzęt. Organizacje w tej fazie cechuje elastyczność, innowacyjność, kreatywność oraz większa zdolność do szybkiego reagowania na pojawiające się zmiany. Przedsiębiorstwo znajdujące się na tym etapie troszczy się o swój wizerunek, natomiast rynkową konkurencyjność buduje nie poprzez niskie ceny, lecz instrumenty niecelowe .

1.3.Dojrzalość Dojrzałość firma osiąga wtedy, gdy wyczerpie swój potencjał wzrostowy. Na tym etapie firma posiada w pełni ustabilizowane obroty oraz konkretną ofertę i sformalizowany schemat zarządzania. Może, choć nie musi posiadać doświadczoną kadrę kierowniczą i zespół pracowników. Kontynuuje swoją działalność czerpiąc zyski z osiągniętego wzrostu, posiada spory kapitał i niskie koszty oraz wysokie przychody. Gdy firma osiąga dojrzałość, jej właściciel i założyciel może znaleźć się w dwóch położeniach, które zależne są od rodzaju prowadzonej działalności gospodarczej. Jeśli firma jest duża, zdążyła utworzyć filie na terenie kraju lub poza nim, a oferowane produkty lub usługi mogą być kierowane do wielu konsumentów bez względu na ich pochodzenie, właściciel może powoli tracić swoją dotychczas silną pozycję. Im szerzej firma się rozrasta i im więcej zatrudnia pracowników, tym większe są szanse na wystąpienie konfliktu interesów pomiędzy wszystkimi zatrudnionymi. Natomiast, jeżeli firma jest silna, ale nie zatrudnia wielu pracowników i mniejsze jest ryzyko wystąpienia konfliktów na tym polu, pojawić się może czynnik zewnętrzny, np. zmiany w charakterze, poglądach, potrzebach i oczekiwaniach konsumentów, na które właściciel firmy nie będzie potrafił odpowiedzieć poprzez swój konserwatyzm i upór wobec zmian. W zależności od tego, co oferuje firma, może natrafić na kwestie nasycenia rynku oferowanymi produktami lub usługami, bądź tez częściową lub całkowitą zmianę potrzeb konsumentów . Następstwem tego jest stagnacja przedsiębiorstwa, którą przetrwać może odnowa, czyli wprowadzenie optymalnych zmian w firmie lub, w gorszym przypadku, przejście do fazy schyłkowej.

1.4.Schyłek Na skutek rożnych przyczyn przedsiębiorstwo dotyka kryzys. Ma ono wówczas mniejszą zdolność do generowania zysków i jest spychane przez prężniej działającą konkurencję. Jedną z szans jest restrukturyzacja. Jeśli pomimo jej przeprowadzenia, oferta przedsiębiorstwa nie znajduje zapotrzebowania na rynku, ani nie może być zmodyfikowana w sposób odpowiadający konsumentom lub zmieniona w inny sposób, przedsiębiorstwu grozi bankructwo lub likwidacja. Aby uchronić się przed schyłkiem i najgorszym z możliwych rozwiązań, przedsiębiorstwo musi podjąć odpowiednie działania już na etapie dojrzałości. Właściciel dostrzegając kryzys, może zacząć podejmować błędne decyzje. W tej fazie właściciel robi wszystko, by firma w jakiś sposób utrzymała się na rynku i przynosiła dochody, najczęściej redukuje zbędne koszty, przestaje dbać o wizerunek firmy na rynku i daje się pokonać konkurencji. Właściciel musi także wałczyć o swoja pozycje, jako kierownika, stad często wprowadza rożnego typu projekty, mające pokazać, ze wciąż ma on pomysły i energię do pracy. Firmy, które wypracowały jednak silna markę i przy pomocy z zewnątrz są w stanie nadal funkcjonować, mogą zostać przejęte przez inne podmioty lub też mogą połączyć się z innymi podmiotami w procesie fuzji przedsiębiorstw .

W literaturze przedmiotu podaje się, ze każde przedsiębiorstwo ma do wyboru dwie podstawowe drogi wzrostu: wzrost wewnętrzny lub wzrost zewnętrzny. Wzrost wewnętrzny następuje na wskutek wykorzystania własnych zasobów i umiejętności, pozwala on na rozbudowanie potencjału w ramach dotychczasowych struktur. Wzrost zewnętrzny zaś polega na skokowym powiększeniu potencjału. Może on przyjmować rożne formy kooperacji w postaci fuzji czy przejęć .

2.Podstawowe pojęcia oraz motywy nabywcy

2.1 Definicje A. Fuzje Oznacza takie połączenie firmy, w wyniku, którego następuje pełna absorpcja jednej firmy przez drugą. Warto zauważyć, iż następuje przejście zarówno aktywów, jak i pasywów. Po dokonaniu transakcji firma przejmująca otrzymuje swoją nazwę oraz osobowość prawną. Jeżeli chodzi o firmę przejmowaną, przestaje ona istnieć, jako odrębny podmiot prawny. Może wystąpić połączenie dwóch lub więcej początkowo niezależnych podmiotów. Cechą charakterystyczną tego procesu jest zgodne i dobrowolne działanie partnerów. Partnerzy powinni mieć podobne rozmiary oraz zbliżony potencjał ekonomiczny. Proces ten ma dwojaki charakter: • Inkorporacja bądź wcielenie (A+B=B (lub B)) - jest to sytuacja, gdy w efekcie połączenia dwóch niezależnych podmiotów gospodarczych pozostaje jeden. • Konsolidacja(A+B=C) - połączenie się dwóch jednostek, które tracą osobowość prawną, a zamiast nich z połączenia majątków i kapitałów powstaje nowe przedsiębiorstwo. Można spotkać się z opinią, iż konsolidacja jest szczególną odmianą fuzji. Odnosi się to do sytuacji, gdy siła obu podmiotów jest względnie równa.

Aby wybrać najdogodniejszy moment przeprowadzenia ewentualnej fuzji, każda z firm musi opracować swój plan strategiczny, analizując dokładnie swoje mocne i słabe strony, możliwości oraz założenia .

B.Przejęcia Sposób połączenia dwóch przedsiębiorstw, polegający na wykupieniu akcji lub udziałów jednego przedsiębiorstwa przez drugie . Podmiot przejęty nie traci osobowości prawnej, lecz staje się podporządkowany podmiotowi przejmującemu. Często ma miejsce sytuacja, iż akcjonariusze przestają być jego właścicielami . Nie mamy do czynienia z przejęciem w przypadku przymusowej likwidacji przedsiębiorstwa. Przepisy i obowiązki poprzedniego właściciela wynikające z umowy o prace w dniu przejęcia zostają przeniesione na nowego właściciela. Podmioty, które mogą przejąć przedsiębiorstwo za pomocą nabycia kontroli to: przedsiębiorstwo, instytucja finansowa, kadra menadżerska lub pracownicy. Udany program przejęć powinien obejmować szczegółową ocenę potencjalnych kandydatów do przejęcia, uwzględniać wszystkie czynniki mające wpływ na powodzenie transakcji, a także umożliwić osiągniecie rozsądnego porozumienia z wybranym celem przejęcia .

C.Podsumowanie Zjawisko łączenia nie jest ani zjawiskiem nowo powstałym ani rzadko spotykanym. Powiększanie swoich sil, kapitału oraz pomysłów daje firmom szansę stworzenia organizacji silnej konkurencyjnie czy organizacyjnie. Stwarza okazje do umocnienia swoich pozycji na wielu płaszczyznach oraz możliwość rozwiązania czy tez zaradzenia powstawaniu wielu trudnych sytuacji, jakie pojedynczo są niemożliwe do rozwiązania. Wybór odpowiedniej drogi wzrostu nie jest łatwy, każda z nich ma, bowiem określone wady i zalety, które następnie maja wpływ na długookresowa konkurencyjność przedsiębiorstwa. Do jej zwiększenia oraz do rozszerzenia zakresu działalności prowadza właśnie fuzje i przejęcia.

2.2.Motywy nabywcy Motywy podejmowania przez przedsiębiorstwa działań zmierzający do fuzji i przejęć możemy podzielić na cztery grupy: -techniczne i operacyjne, -rynkowe i marketingowe, -finansowe, -oraz menadżerskie . Pierwsze trzy grupy motywów są przejawem założenia maksymalizacji zysku oraz wartości przedsiębiorstwa. Grupa czwarta, menadżerska są to motywy, które kierują zarządzającymi przedsiębiorstwami w celu zwiększenia własnych korzyści, a nie korzyści akcjonariuszy.

A. Motywy techniczne i operacyjne Do szczegółowych motywów w tej grupie Nałęża: zwiększenie efektywności działania przedsiębiorstwa nabywanego, chęć przejęcia kadry kierowniczej, czy tez skorzystanie z efektu synergii. Zwiększenie efektywności działania przedsiębiorstwa nabywanego może odbywać się w sposób, który przedsiębiorstwo nabywające wypróbowało już u siebie i przez to jest mniej ryzykowne. Restrukturyzacja polega przede wszystkim na zmieszeniu kosztów i bardziej rygorystycznym zarządzaniu finansami. Zmiany mogą polegać na pozbyciu się zbędnych aktywów lub przesunięciu ich do działalności, która przynosi większe korzyści .

B. Motywy rynkowe i marketingowe Jednym z podstawowych jest zwiększenie udziału w rynku. Powoduje to z kolei wzrost siły przetargowej przedsiębiorstwa wobec jej dostawców i odbiorców. Dzięki temu możliwe jest stosowanie bardziej agresywnej polityki cenowej, skracanie terminów dostaw, wymuszanie poprawy, jakości zaopatrzenia. Motywem rynkowym jest także komplementarność produktów lub rynków. Fuzja lub przejecie pozwala firmie na oferowanie szerszego asortymentu lub obecności na większym rynku pod względem geograficznym.

C. Motywy finansowe Korzyści finansowe mogą polegać na poprawie sytuacji finansowej jak i na zwyżce cen akcji przedsiębiorstwa. Przejęcia mogą być powodowane nadmiernymi wolnymi funduszami, posiadanymi przez przedsiębiorstwa z dojrzałych sektorów, które mogą być wypłacane w postaci dywidendy lub zainwestowane w zakup innego przedsiębiorstwa. Motywem przejęcia może być tez chęć zwiększenia możliwości zadłużenia się. Jeżeli pewne przedsiębiorstwo nie wykorzystuje w pełni swoich możliwości zadłużania się, to kupując je nabywca uzyskuje możliwość dalszego zadłużania się w oparciu o powiększone, wspólne aktywa. Następnym motywem zakupu może być niedoszacowanie wartości przedsiębiorstwa przez rynek. Firma nabywająca na podstawie swojej oceny może uznać, ze dane przedsiębiorstwo ma o wiele większa wartość niż wynika to z jego aktualnej wartości rynkowej. Należy także wspomnieć o korzyściach podatkowych .

D. Motywy menadżerskie Menadżerowie maja wiele powodów, żeby prowadzić do transakcji fuzji i przejęć. Chociaż mogą oni kierować się maksymalizacją zysku dla akcjonariuszy, którzy są właścicielami przedsiębiorstwa, kadra zarządzająca ma swoje własne motywy przejmowania innych firm. Wynagrodzenia menadżerów są zazwyczaj związane z obrotami i wielkością przedsiębiorstw ze względu na większą złożoność dużych organizacji. Kierownictwo może wiec spodziewać się, ze wzrost wielkości spółki spowoduje ich wynagrodzenie. Wielkość przedsiębiorstwa to oprócz wzrostu wynagrodzeń także wzrost prestiżu i władzy oraz swobody, spowodowanej większym rozproszeniem własności. Transakcja może również pomoc ukryć błędy popełnione w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zarządzający uważają także, że większe przedsiębiorstwo będzie trudniej przejąć, sami, więc łączą się i nabywają, jako środek obrony przed wrogim przejęciem, którego skutkiem dla nich mogłaby być utraca stanowiska .

3.Budowanie wartości przedsiębiorstw

Fuzje i przejęcia (mergers and acquisitions- M&A) to alternatywa dla rozwoju organizacji opartego na wzroście organicznym. Przedsiębiorstwa, decydując się na taka strategie rozwoju, kierują się głownie motywem osiągnięcia wzrostu wartości łączących się przedsiębiorstw. Generowanie większej wartości staje się możliwe do osiągnięcia na wskutek dodatniej różnicy pomiędzy wspólnie wypracowanym wynikiem kooperujących czy połączonych przedsiębiorstw w ramach M&A, niż sumą łącznych wyników wypracowanych przez niezależne, autonomiczne jednostki gospodarcze. Wartość powstała w wyniku transakcji M&A wyraża, bowiem realny wzrost bogactwa akcjonariuszy i określona jest, jako: bieżąca wartość przyszłych dodatkowych przeszkód, wynikających zarówno z możliwości zwiększenia przychodów, jak i obniżki kosztów dzięki efektom synergii operacyjnej, technicznej, finansowej, pomniejszonych o koszty niezbędne do uzyskania tychże efektów . Poprzez nadrzędne kryterium związane z ogólnym wzrostem wartości rynkowej przedsiębiorstwa powstałego w wyniku fuzji lub przejęcia transakcje połączeniowe wpisują się w koncepcje zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management-VBM) to koncepcja, która zakłada, że nadrzędnym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest maksymalizowanie wartości ekonomicznej dla jego właścicieli. W ramach tej koncepcji propagowane jest zintegrowane podejście do zarządzania, mające zapewnić realizację tego zamierzenia. W podejściu VBM ogólne aspiracje spółki, procesy zarządzania i techniki analityczne są skoncentrowane wokół czynników kształtujących wartość przedsiębiorstwa, a wdrożenie w nim strategii VBM ukierunkowuje przedsiębiorstwo, jego systemy i procesy na działania mające na celu zwiększenie ich efektywności, określa wynagrodzenie menadżerów oraz wpływa na wybór mierników oceniających sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia dla budowy wartości i zarządzania na podstawie VBM jest perspektywa inwestora, która wpływa na określenie strategii i sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Perspektywa ta zakłada, ze inwestorzy oczekują ponadprzeciętnej całkowitej stopy zwrotu zainwestowanego kapitału, wypłaty dywidendy oraz jej wzrostu w długim okresie. Inaczej mówiąc, VBM to filozofia prowadzenia biznesu, skoncentrowana na założeniu o maksymalizacji wartości ekonomicznej, która odzwierciedla przyszły potencjał zarobkowy. Jest ona szacowana za pomocą dochodowych metod wyceny przedsiębiorstwa, przy przyjęciu, że wartość przedsiębiorstwa jest równa dzisiejszej wartości strumienia prognozowanych przepływów pieniężnych, jakie przyniesie ono w przyszłości. W tej koncepcji wyróżnia się cztery podstawowe etapy: a) tworzenie wartości, b) mierzenie wartości, c) budowanie wartości oraz d) zwrot gotówki dla właścicieli . Tworzenie wartości to etap, na którym określane są kluczowe czynniki wpływające na wzrost wartości. Mierzenie wartości służy celom zarządczym oraz wspomaga kolejny etap procesu VBM, jakim jest długotrwały proces budowania wartości. Etap ten wiąże się z przyjęciem strategii budowy wartości, jako strategicznego długookresowego celu funkcjonowania organizacji oraz zmiany kultury przedsiębiorstwa. Ostatnim elementem strategii jest zwrot gotówki dla właścicieli, który obejmuje: zyski kapitałowe, dywidendę oraz wykup akcji własnych przez spółkę w celu ich umorzenia. Fuzje i przejęcia to narzędzia w realizacji strategii rozwoju, związane z tworzeniem i długoterminową budową wartości przedsiębiorstwa. M&A zakwalifikowano, jako jeden z kluczowych generatorów wartości, a należy zaznaczyć, ze oprócz tego M&A są uznawane, jako jeden z elementów umożliwiających tworzenie wartości.

4.Planowane czynniki wzrostu wartości

Zgodnie ze strategią, VBM nadrzędnym motywem rozwoju przedsiębiorstwa poprzez fuzje i przejęcia jest zwiększenie jego wartości. Można wyróżnić dwa podstawowe założenia, które powinny być spełnione, aby przeprowadzane M&A pozwalały na zrealizowanie tego celu. Po pierwsze, po przeprowadzeniu transakcji firmy powinny charakteryzować się większą wartością niż przed transakcją, a po drugie M&A powinny pozwolić na uzyskanie większej wartości dla inwestorów. Głównym czynnikiem umożliwiającym generowanie wartości w tych procesach jest efekt synergii. Według A.Damodarana można ją zdefiniować, jako dodatkowa wartość, która jest generowana dzięki połączeniu dwóch podmiotów i nie byłaby możliwa do uzyskania, gdyby każdy z nich funkcjonował osobno . Efekt ten często wskazywany, jako główne uzasadnienie podejmowanych przez przedsiębiorstwa decyzji dotyczących zakupu lub połączenia z innym podmiotem. Synergia operacyjna wynika przede wszystkim z korzyści skali, większego potencjału i możliwości oddziaływania na rynek, synergii funkcjonalnej oraz wzmocnienia pozycji rynkowej firmy. Z kolei synergia finansowa jest związana głownie z możliwością wygenerowania większych przepływów pieniężnych, obniżeniem kosztu kapitału, zwiększeniem możliwości pozyskania finansowania. Budowanie wartości przedsiębiorstwa poprzez synergię operacyjną jest możliwe dzięki czterem podstawowym jej typom. Pierwszy typ synergii wynika z korzyści skali. Pojawia się ona szczególnie w sytuacji, gdy dochodzi do połączenia dwóch przedsiębiorstw działających w tej samej branży i kiedy większa firma może zmniejszyć koszty jednostkowe dzięki zredukowaniu niewykorzystanych mocy wytwórczych oraz rozłożeniu kosztów stałych na większą liczbę produktów. Synergia w tej sytuacji może również wynikać z konsolidacji rożnych procesów i funkcji na szczeblu krajowym oraz regionalnym. Ten rodzaj synergii operacyjnej wiąże się z redukcją kosztów zmiennych i stałych, która jest efektem przeprowadzonej restrukturyzacji powiązań wartości dodanej. Drugi typ synergii operacyjnej wynika z ewentualnych możliwości umocnienia pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, przyczyniającej się do zwiększenia poziomu jego oddziaływania na rynek, a zwłaszcza do poprawy jego pozycji w stosunku do dostawców i odbiorców, ewentualnych możliwości stworzenia dodatkowych barier wejścia. Rodzaj tej synergii może przełożyć się na powiększenie marży operacyjnej uzyskiwanej przez przedsiębiorstwo, a występuje w przypadku przedsiębiorstw funkcjonujących w tym samym zakresie branżowym. Kolejnym, trzecim typem synergii operacyjnej jest synergia funkcjonalna, która wynika z połączenia posiadanych przez firmy zarówno zasobów, jak i umiejętności, takich jak strategia promocyjna, sieć dystrybucji. Synergia ta może przyczynić się do pojawienia się efektu komplementarności oraz wzmocnienia poszczególnych etapów łańcucha wartości dodanej w wyniku połączenia posiadanych przez firmy kluczowych umiejętności i kompetencji. Wartość dodana w tym przypadku może również wynikać z integracji pionowej i możliwości ograniczenia kosztów dostaw. Ostatnim czwartym typem synergii operacyjnej, jest wartość dodana wynikająca ze zwiększenia możliwości rozwoju przedsiębiorstwa na nowych lub istniejących rynkach, które występują w efekcie połączenia dwóch firm. Taka sytuacja zachodzi w przypadku średniej wielkości firm regionalnych z rynków wschodzących przejmowanych przez międzynarodowe korporacje działające w krajach wysoko rozwiniętych . Tego rodzaje fuzje i przejęcia umożliwiają z jednej strony wejście korporacji na nowy rynek, a z drugiej zaś wpływają na wzrost sprzedaży produktów firmy przejmowanej. Synergia finansowa może wystąpić w wyniku połączenia firmy, z których jedna dysponuje nadmiarem gotówki i jednoczenie ma ograniczone możliwości realizowania projektów charakteryzujących się wysoką stopą zwrotu oraz gdy drugie przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji odwrotnej, czyli ma ograniczone możliwości finansowania działalności rozwojowej. Z tym rodzajem synergii, możemy się spotkać w sytuacji, gdy duża firma dokonuje zakupu mniejszego podmiotu. Obniżenie kosztu kapitału jest jednym z rodzajów synergii finansowej, możliwej do uzyskania w wyniku fuzji i przejęć. Koszt kapitału przedsiębiorstwa zależy od dwóch składników: kosztu kapitału własnego i obcego. Koszt kapitału własnego to zwrot oczekiwany przez właściciela lub akcjonariuszy przedsiębiorstwa przy danym poziomie ryzyka. Przyjmuje się, że kapitał obcy jest tańszy niż kapitał własny, co wynika z faktu, że właściciele, ponosząc najwyższe ryzyko, oczekują adekwatnie najwyższego zwrotu z zainwestowanego kapitału. Jeżeli wiec, zakłada się że kapitał obcy jest tańszy niż kapitał własny, to zwiększenie pasywów obcych w strukturze finansowania w wyniku fuzji i przejęć może przyczynić się do obniżenia kosztu kapitału. W przypadku synergii finansowej, w przeciwieństwie do operacyjnej spólka-cel nie musi funkcjonować w tej samej lub powiązanej branży do spółki przejmującej. Do pozostałych czynników wzrostu wartości przedsiębiorstwa uzyskanych w wyniku przeprowadzenia nabycia można również zaliczyć transakcje przeprowadzone w celu ograniczenia i dywersyfikacji ryzyka zarządzania. Dywersyfikacja ryzyka wystepuje na skutek nabycia spółki, która prowadzi działalność operacyjną w branży niepowiązanej z działalnością spółki przejmującej. Zgodnie z zasadą „nie stawiaj wszystkiego na jedną kartę”. Analizując, w celu maksymalizacji wartości wynikającej z dywersyfikacji spółka działająca w sektorze odznaczającym się dużą cyklicznością przychodów będzie poszukiwała do przejęcia podmiotu z branży, w której ta sezonowość występuje w okresach innych lub też jest obserwowana stabilność przychodów. Należy jednak podkreślić, iż proces ten jest uznawany za jedno z najbardziej wątpliwych i najmniej efektywnych źródeł tworzenia wartości realizowanych poprzez przejęcia .

Każde przedsiębiorstwo od momentu rozpoczęcia działalności próbuje zwiększać oraz doskonalić swoja działalności, mamy tutaj na myśli zarówno produkcje, usługi jak i handel. Kolejnym realizowanym zadaniem jest elastyczne dopasowywanie do zmieniające się popytu rynkowego, a także zmian w otoczeniu. Stosowanie bardziej innowacyjnych metod wytwarzania w celu uzyskania przewagi nad konkurencja. Zmiana zewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstw czasem uniemożliwia przedsiębiorstwo osiąganie tych celów. Zaczyna się szukanie przez przedsiębiorstwa bardziej efektywnych strategii oraz metod konkurowania, w ten sposób, aby zapewnić sobie warunki do dalszego wzrostu i rozwoju. Wzrost oraz rozwój przedsiębiorstwa są procesami obiektywnymi, którym podlegają podmioty gospodarcze od chwili założenia. Wzrost wyraża się długookresowym powiększaniem określonej cechy mierzalnej, to znaczy takiej, która można wyrazić ilościowo w jednostkach miary, na przykład wielkość obrotu, wielkość produkcji dodanej, suma bilansowa czy wielkość kapitału własnego. Kiedy wielkości wskazują na długookresową pozytywną zmianę, mamy do czynienia z bardzo korzystną sytuacją. Podkreślić należy, że o wzroście przedsiębiorstwa świadczą nie tylko wielkości mierzalne, tak zwane obiektywne. Istotne znaczenie maja także cechy trudno mierzalne(subiektywne). Świadczą one o wzroście siły gospodarczej przedsiębiorstwa i o jego wartości rynkowej .

5.Integracja w procesach fuzji i przejęć.

Nabycie firmy nie kończy się z chwilą podpisania kontraktu między sprzedawcą a nabywcą. Aby w pełni skorzystać z szans, jakie niesie ze sobą koncentracja, przedsiębiorstwa powinny zostać zintegrowane w stopniu właściwym dla konkretnej transakcji. Integracja to przede wszystkim połączenie działalności operacyjnej dwóch dotychczas niezależnych przedsiębiorstw, pozwalające na osiągnięcie celów i korzyści wynikających z nabycia. W zależności od wymogów sytuacji integracja może odnosić się do wszystkich poziomów zarządzania oraz do wszelkich obszarów funkcjonalnych. Samo przejęcie kontroli, zmiana zarządu oraz obsadzenie rady nadzorczej nie gwarantuje jeszcze sukcesu. Po zrealizowaniu, udanym zrealizowaniu transakcji przedsiębiorstwo nabywające oczekuje pozytywnych efektów. Integracja dwóch przedsiębiorstw po nabyciu w istnym stopniu decyduje o sukcesie całego przedsięwzięcia. Często nie docenia się tej fazy. Zadania związane z głęboką integracją muszą zostać zrealizowane we wszystkich obszarach funkcjonalnych firmy oraz na styku przedsiębiorstwa z otoczeniem. Według obserwacji wynika, iż integracja dwóch przedsiębiorstw o znacznych wielkościach może wymagać wielu tysięcy nie rutynowych decyzji. Realizacja zadań związanych z integracja wymaga znacznego wysiłku, którego efekty są trudno mierzalne. Na ten cel składa się ciąg małych kroków. Wymaga z reguły nie tylko wiedzy, ale także cierpliwości oraz wchodzenia w szczegóły. Podjecie tego wysiłku jest jednak konieczne i jak się później okaże opłacalne. Zainteresowanie kierownictwa nabytym przedsiębiorstwem spada tuż po zrealizowaniu transakcji. Często kolejne etapy są zlecane podwładnym, aby rozwiązali szczegółowe problemy, co prowadzi w większości do niewykorzystania pojawiających się szans. O powodzeniu integracji decydują zazwyczaj dwa, sprzeczne ze sobą czynniki. Jednym z kluczowym warunków jest czas. Dla przejęcia korzyści i wartości dodanej wynikającej z nabycia konieczne jest, zatem szybkie działanie. Należy pamiętać, aby ten proces był przeprowadzony z rozwagą i namysłem, oraz z poszanowaniem pozycji drugiej strony. Nie oznacza to, ze w nabytym przedsiębiorstwie nie należy dokonywać zmian kadrowych lub organizacyjnych. Często są one niezbędne i mogą decydować o sukcesie całego przedsięwzięcia. Głownie chodzi o to, aby poprzez nieostrożne lub zbyt pospieszne działania nie doprowadzić do stracenia wartościowych, rzetelnych pracowników i nie wywoływać w nabytej firmie większych problemów niż te, które i tak są związane ze zmianami, jakie towarzyszą procesowi nabycia.

Zakończenie Postępujący w ostatnich latach proces globalizacji gospodarki znacząco wpłynął na powstawanie aliansów strategicznych oraz przyczynił się do zintensyfikowania zjawisk fuzji i przejęć. Transakcje te są reakcja obronną podmiotów na coraz silniejsza globalną konkurencję oraz gwałtowny postęp technologiczny. Stwarzają one okazje do umocnienia swoich pozycji na wielu płaszczyznach. Mogą zaradzić powstawaniu wielu trudnych sytuacji, jakie pojedynczo są niemożliwe do rozwiązania. W wielu przypadkach są one jedyną możliwością przedsiębiorstw stojących u schyłku swojego funkcjonowania. Przejęcie firmy to przede wszystkim łatwe zdobycie trudno osiągalnych aktywów, oryginalnych technologii, umiejętności i doświadczeń konkurenta. Powodem, który skłania przedsiębiorstwa do tego rodzaju działań jest pespektywa szybkiego i skutecznego ich wzrostu. M&A dają możliwość osiągnięcia barier oraz redukcję ryzyka związanego z wchodzeniem na rynek. Powinny być to działania przemyślane, nie przypadkowe, oraz uwzględniać realizowaną przez firmy strategię. Jednoczenie są to procesy bardzo trudne, zarówno dla osób ją przeprowadzających jak i dla całego personelu łączących się firm. Trafione i dobrze przeprowadzone fuzje i przejęcia wywołują skokowy wzrost wyników ekonomicznych. Wartość stworzona w wyniku transakcji to wartość połączonych przedsiębiorstw, powiększona przez odrębną wartość przedsiębiorstwa, a następnie pomniejszona o odrębną wartość nabywcy.

Bibliografia:

Ciesielska-Maciągowska Dorota, Radło Mariusz Jan, Budowanie wartości przedsiębiorstwa w procesach fuzji i przejęć, [w:] Fuzje i przejęcia. Kluczowe czynniki niepowodzeń transakcji, pod red.: Korpus Joanna, PWN, Warszawa, 2014.

Drewniak Rafał., Rozwój przedsiębiorstw poprzez alians strategiczny. Cele i uwarunkowania w praktyce polskiej, Dom Organizatora, Toruń, 2004.

Frąckowiak Waldemar, Fuzje i przejęcia, PWE , Warszawa, 2009.

Fuzje i przejęcia, pod. red Frąckowiak Waldemar, PWE, Warszawa, 1998.

Gruszecki Tomasz., Współczesne teorie przedsiębiorstw, PWN, Warszawa, 2002.

Hamrol Mirosław, Tarczyński Jacek, Wpływ fuzji i przejęć na wartość rynkową przedsiębiorstwa w Polsce [w:] Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym pod red. Duraj Jan, Wydawnictwo UŁ, Lodź, 2002.

Johnson Hazel., Fuzje i przejęcia. Narzędzie podejmowania decyzji strategicznych, K.E.Liber, 2000.

Sudarsanam S., Fuzje i przejęcia, 1998.

Szałaj Marcin., Rynek fuzji i przejęć w Polsce, Nasz Rynek Kapitałowy, 2004. w procesach fuzji i przejęć, [w:] Fuzje i przejęcia. Kluczowe czynniki sukcesu i przyczyny niepowodzeń transakcji, red: Korpus Joanna, PWN, Warszawa, 2014.

http://encyklopedia.pwn.pl/hasło.php?id=3963390 (23.11.2014)

http://mikroekonomia.net/system/publication_files/17/original/13.pdf?1314868944 (23.11.2014)

http://ssrn.com/abstract=841486 (24.11.2014)

http://www.archman.pl/index.php/ciekawostki-i-porady/zarządzanie/458-etapy-rozowoju-przedsiebiorstwa (22.11.2014)

http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_96055.asp?soid=A1D5EC81A0124244AA9DE45B8027E4D3 (22.11.2014)

http://www.wzieu.pl/zn/532/ZN_532.pdf (24.11.2014)