Charakterystyka Zmiana organizacyjna to ogół istotnych dla firmy przekształceń. Owe modyfikacje, czyli zmiany istniejącego układu przedsiębiorstwa zgodnie z ustalonymi procedurami, mogą dotyczyć różnych jego części. Zmiana przewiduje jednocześnie efekty tych przekształceń. Zmiana pojawia się wszędzie tam, gdzie zachodzi potrzeba jej wprowadzenia. To również umiejętność dostosowania tempa zmian i metod ich wprowadzania do zmieniających się cały czas odczuć pracowników firmy. Zmiana dotyczyć może różnych aspektów działania przedsiębiorstwa. Zmiana nie jest wydarzeniem pojedynczym, po którym z dnia na dzień widoczne są rezultaty. Nie jest wydarzeniem jednorazowym, po którym nagle znajdują zastosowanie rozwiązania, nie sprawdzające się wcześniej. Zmiana musi stać się częścią przedsiębiorstwa, przeniknąć w jej struktury. Przynajmniej raz w miesiącu a nawet częściej należy zapoznawać się z nowym schematem całej działalności organizacji. Warto zdać sobie sprawę z faktu, iż miejsce jakie dana organizacja zajmuje w otoczeniu, nie jest jej dane na zawsze. Trzeba pamiętać, że działa tu zarówno prawo entropii (wszystkie systemy mają naturalną tendencję do upadku), jak i potrzeba zajęcia jak najwyższego miejsca w otoczeniu oraz poprawa tego miejsca względem innych systemów. W tym przypadku potrzebna jest właśnie zmiana, w tej sytuacji rozumiana jako walka z entropią oraz doskonalenie zajmowanej pozycji. Zmiany zachodzące w firmie przybierają najczęściej następujące formy:

1. Nowych relacji z otoczeniem, czemu towarzyszy zmiana natury kontaktów z rynkiem, redefiniowanie własnych granic, reidentyfikacja organizacji.
2. Nowych powiązań wewnętrznych i sposobów działania, gdy organizacja jest doświadczana przez wiek i nowych liderów. Towarzyszy temu zmiana sposobów koordynacji, nowe struktury i zwyczaje.
3. Nowych struktur kontroli i rozkładu władzy w organizacji. Ponieważ jest on kształtowany przez wewnętrzne walki, zmieniają się także cele i koalicje interesów oraz dystrybucja zasobów.

Coraz częściej menedżerowie traktują zmiany nie tylko jako szansę, ale wręcz dostrzegają ich konieczność. Egzystencja organizacji kształtuje się w tzw. triadzie: selekcja – kompensacja - zmiana. Elementy te tworzą trzy podstawowe filary istnienia organizacji. Zmiany organizacyjne można podzielić na ilościowe i jakościowe. Pierwsze wskazują różnice w wielkości jednego lub kilku parametrów, drugie natomiast wskazują na nowe zachowania, właściwości i reakcje wyróżnionego systemu. Rozwój zaś traktowany jest w kategoriach pozytywnych zmian, dotyczących danego celu, jakie udało się osiągnąć. O wzroście lub degradacji mówimy wtedy, kiedy mamy do czynienia ze zmianami ilościowymi.

Możliwość przewidywania zmian to problem jaki stwarza ich wprowadzenie. Ze względu na tą kwestię zmiany podzielić można na reaktywne i proaktywne. Zmiany reaktywne przeprowadza się metodą analizy i diagnozy. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie trzeba najpierw rozpoznać istniejący stan oraz ewentualne słabości organizacji. Szybkość i stosunkowo niskie koszty, to zasadnicze zalety zmian reaktywnych. Niestety zauważono, że w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista, rosną koszt reagowania. Warto więc zadbać o odpowiedni czas na wprowadzenie zmian, gdyż im dłużej się zwleka, tym skuteczność zmian spada. Przy zmianach proaktywnych poszukiwanie optymalnego rozwiązania poprzedza skonstruowanie modelu opartego na syntezie. Tworzy się go jako prognozę, nie stanowi on odzwierciedlenia jakiegoś konkretnego obiektu. To rezultat twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych. Powoduje to, że może być zastosowany dopiero w przyszłości. Jest więc procesem heurystycznym. W ograniczonym zakresie można w tym przypadku przyjmować za podstawę zjawiska i obiekty już istniejące.

Pilotowanie zmian W inicjowaniu, sterowaniu i wprowadzaniu zmian istotną rolę odgrywa kierownictwo wszystkich szczebli: − kierownicy ponoszą odpowiedzialność „za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmian”, − poparcie kierownictwa jest źródłem wzrostu zaufania i optymizmu pracowników przedsiębiorstwa do wprowadzanych zmian oraz stanowi niezbędny czynnik dla przezwyciężenia ich obaw, − reprezentowany przez kierowników określony wzór zachowań sprzyjający zmianie stanowi podstawę do naśladowania dla pracowników firmy. Zaangażowanie kierowników w zmiany ma zatem szczególne znaczenie, bowiem ukazuje podwładnym ich profesjonalizm działania w tym zakresie. Biorąc pod uwagę fakt, że pracownicy kształtują swój stosunek do przedsiębiorstwa za pośrednictwem relacji ze swoim przełożonym, kierownik tworząc przyjazny klimat dla zmian może odegrać pozytywną rolę w realizacji powierzonych zadań. Zaznaczyć przy tym należy, że uczestnictwo personelu kierowniczego w zmianach nie może opierać się na intuicji, nie jest też „działaniem nieokreślonym i przypadkowym” lub „wydarzeniem jednorazowym”, ale podejściem ukierunkowanym na zarządzanie elastycznością i przyszłym otoczeniem firmy oraz „świadomą stałą działalnością wymagającą konsekwentnego metodologicznego postępowania”.

Zakres i proces zarządzania zmianą Zarządzanie zmianą może mieć różny zakres, od stałych udoskonaleń, obejmujących niewielkie bieżące zmiany w trwających procesach, aż po radykalne i zasadnicze zmiany, włączając strategię organizacyjną. Zarządzanie zmiana może być reaktywne lub pro aktywne. Może zostać wywołane czynnikiem w zewnętrznym otoczeniu organizacji, na przykład w obszarze ekonomicznym, politycznym, legislacyjnym lub konkurencyjnym albo być reakcją na coś w ramach procesów, struktur, osób lub wydarzeń wewnątrz organizacji. Może być również wprowadzone jako środek zaradczy, na przykład w oczekiwaniu przyszłych niesprzyjających okoliczności ekonomicznych. Zmiany powinny prowadzić do obniżenia kosztów ludzkich i finansowych i być przez pracowników akceptowane. Zmiany mogą być programowane i wymuszane, rozwojowe i zachowawcze. Zmiany programowe są przewidziane przez firmę, która sama podejmuje działania wyprzedzające na podstawie analizy zjawisk zewnętrznych (scenariuszy przyszłości otoczenia), aby lepiej przygotować się do zadań przyszłości (zmiany ex ante). Zmiany wymuszone polegają na reakcji firmy na wytworzoną sytuację w otoczeniu rynku, do której musi się ona dostosować i są najczęściej opóźnione w czasie (zmiany ex post). Są zwykle mniej skuteczne, gdyż opóźnienie oznacza usytuowanie się na słabszej pozycji wobec konkurencji. Zmiany rozwojowe mają na celu podniesienie stopnia zorganizowania i sprawności funkcjonowania firmy dzięki lepszemu ich sprzężeniu ze zmianami otoczenia i wprowadzaniu ich we właściwym czasie. Zmiany te zwykle są ofensywne i kreatywne. Zmiany zachowawcze z kolei mają na celu niedopuszczenie do obniżenia sprawności i pozycji firmy, uniknięcie lub zmniejszenie zagrożenia, jakie niesie zmienione otoczenie bliższe i dalsze. Mają więc charakter obronny, defensywny a ich funkcją jest jedynie zapewnienie organizacji przetrwania. W zarządzaniu zmianą zwykle wyróżnia się pięć kroków: • rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian, • sprecyzowanie punktu końcowego lub “gdzie chcemy się znaleźć”, • planowanie przeprowadzenia zmiany, • wdrożenie zmian, • zapewnienie, iż zmiany będą trwałe. Skuteczne zarządzanie zmianą obejmuje zmiany na poziomie personalnym, na przykład zmiany w nastrojach lub procedurach; stąd do przeprowadzenia skutecznych zmian są potrzebne umiejętności zarządzania personelem jak na przykład motywowanie. Inne czynniki wywierające ważny wpływ na sukcesy w zarządzaniu zmianą to styl przywódczy, komunikacja oraz jednolite pozytywne nastawienie do zmian wśród pracowników. Restrukturyzacja procesu biznesowego jest jednym z rodzajów zarządzania zmianą. Obejmuje ono przetworzenie procesów wewnątrz organizacji w celu podniesienia skuteczności funkcjonowania. Promotorzy zmian to takie osoby w organizacji, które są przywódcami i mistrzami procesu zmian. Wraz z rosnącym tempem zmian e środowisku biznesowym w latach 90. XX wieku i początku XXI wieku stały się one akceptowane jako element życia biznesowego i wprowadzono te tematykę do podręczników o zarządzaniu.