Właściwe zaprojektowanie struktury organizacyjnej nie jest rzeczą łatwą. Jej projektowanie można podzielić na trzy główne etapy: Etap pierwszy, podział pracy – projektowanie stanowisk pracy, podział pracy jest to rozkładanie złożonego zadania na części w wyniku, czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania. Podział pracy wynika z tego, że żaden człowiek z osobna nie jet ani fizycznie ani psychicznie zdolny do wykonywania wszystkich operacji, z jakich składa się większość złożonych zadań – nawet, jeśli założymy, że jeden człowiek byłby zdolny opanować wszystkie potrzebne umiejętności. Natomiast dzięki podziałowi pracy powstają zadania uproszczone, których się można stosunkowo szybko uczyć i wykonać. Podział pracy przyczynia się bezpośrednio do specjalizacji a określenie zakresu pożądanej specjalizacji do zaprojektowania stanowisk pracy. Specjalizacja pracy przynosi określone korzyści, do których możemy zaliczyć: •skracanie czasu przechodzenia od jednego do drugiego zadania, •wykonywanie przez pracownika wąskiego prostego zadania pozwala sądzić, że osiągnie on w tym dużą wprawę, •im wężej określimy zadania pracownika na poszczególnym stanowisku tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał, •w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę kierownik może stosunkowo niewielkim nakładem przyuczyć następnego kandydata. Specjalizacja ma również ujemne skutki, autorzy teorii organizacji i zarządzania mówią, że specjalizacja doprowadza do alienacji oraz, że zmniejsza głębię i zakres zadań. W specjalizacji występują niepożądane skutki takie jak: •znużenie i niezadowolenie pracownika spowodowane koniecznością powtarzania przez dłuższy czas tych samych czynności, •zwiększenie absencji pracowników •zmniejszenie jakości pracy.

Najczęściej stosowane metody przeciwdziałające negatywnym skutkom specjalizacji to: •rotacja między stanowiskami pracy, •rozszerzenie stanowiska pracy, polegające na przydzieleniu pracownikowi większej ilości zadań do wykonania, •wzbogacenie stanowiska pracy poprzez zwiększenie zarówno liczby zadań wykonywanych przez robotnika jak i rozszerzanie kontroli robotnika nad stanowiskami pracy, •zespoły robocze, dające możliwości całej grupie na zaprojektowaniu systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonania wzajemnie powiązanych zadań. Etap drugi, grupowanie stanowisk organizacyjnych, elementarną częścią struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne, stanowiska następnie łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych a kilka komórek tworzy jednostkę organizacyjną. Większość organizacji grupuje stanowiska według: •wyrobów, przy grupowaniu według wyrobów mamy łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z produktem czy usługą lub grupą produktów lub usług, większą szybkość i skuteczność podejmowania decyzji oraz możliwość rozliczania poszczególnych jednostek wyników pracy na podstawie prostej analizy wyników w zakresie pojedynczego wyrobu lub grupy wyrobów. Natomiast w tego typu grupowaniu menadżerowie nadmiernie koncentrują się na swoim wyrobie zapominają o celu głównym organizacji a także następuje wzrost kosztów administracji, dlatego, że każdy wydział musi mieć własnych specjalistów, •grupowanie funkcjonalne (wg funkcji) pozwala na łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy kierownik musi być zaznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji, daje to możliwość obsadzenia każdego działu wysokimi specjalistami, grupowanie to ułatwia koordynację czynności w ramach każdego działu. Natomiast zagrożeniem może być zbyt wolny i zbiurokratyzowany proces decyzyjny, •grupowanie wg klientów pozwala wykorzystać w pełni kwalifikacje specjalistów zajmujących się swoimi klientami. Grupowanie to wymaga dość dużego personelu administracyjnego, •grupowanie wg lokalizacji występuje, kiedy mamy do czynienia z obszarami sprzedaży w różnych regionach geograficznych lub z organizacją, która posiada swoje filie w innych miejscowościach czy krajach. Etap trzeci ustalanie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami, jest to kolejny krok w budowie struktury. Chodzi tutaj o rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób (podwładnych) bezpośrednio podporządkowanych kierownikowi. Rozpiętość kierowania dzielimy na: •formalną – czyli bezpośrednich podwładnych formalnie podporządkowanych kierownikowi ( zgodnie z przepisami organizacyjnymi) •potencjalną, jest to optymalna liczba osób bezpośrednio podwładnych, którymi dany kierownik mógłby w danych warunkach skutecznie kierować, •rzeczywistą czyli liczbę osób którymi kierownik rzeczywiście , bezpośrednio i skutecznie kieruje.