Konflikt to nic innego jak występowanie sprzecznych lub konkurencyjnych interesów. Niezgodność interesów nie wyczerpuje jednak pojęcia konfliktu. Może on bowiem wynikać również z różnic pełnionych ról, przekonań, emocji czy niezgodności intencji. Konflikt jest zjawiskiem naturalnym nawet w dobrze funkcjonujących, organizacjach. Pojawia się najczęściej tam, gdzie dwie lub więcej stron dąży do sprzecznych, niezgodnych celów. Wystąpienie realnych problemów nie jest jednak konieczne do powstania konfliktu. Czasem wystarczy już samo przekonanie zaangażowanych stron o wrogim nastawieniu przeciwnika. W ostatnich latach pogląd na konflikt w organizacjach uległ istotnej ewolucji. Wcześniej konflikt traktowany był jako szkodliwy i niepotrzebny, uważano, że odgrywa przede wszystkim rolę destrukcyjną i prowadzi do spadku efektywności działań. Wzmaga także pojawianie się negatywnych emocji, które sprzyjają dezintegracji zespołów pracowniczych oraz szkodliwych konsekwencji tak dla jednostek, jak i organizacji. Natomiast obecnie podkreśla się pozytywną rolę, jaką może pełnić konflikt w organizacji. Wskazuje się na jego funkcjonalny wymiar czyli pobudzenie aktywności jednostek, wzrost zaangażowania w interes własnej grupy i zwiększenie motywacji do określonych działań. Bez wątpienia, konflikt może zdezorganizować pracę, jednak właściwie traktowany prowadzi do większej kreatywności członków organizacji oraz umożliwia znalezienie szerszego zakresu możliwych rozwiązań problemu. W podstawowym podziale, tj. ze względu na przedmiot, można wyróżnić:

• konflikty rzeczowe – nie mają charakteru personalnego i dotyczą określonych spraw, a raczej różnicy zdań co do sposobu ich rozwiązania. Przedmiot sporu jest dosyć łatwy do określenia, a rozstrzygnięcie tkwi w odpowiednim podziale dóbr lub przeprowadzeniu zmian w organizacji;
• konflikty emocjonalne – dotyczą zjawisk frustracyjnych i związanych z nimi napięć emocjonalnych spowodowanych negatywną postawą między pracownikami. Tutaj przedmiot sporu bywa trudny do uchwycenia, natomiast najlepszym rozwiązaniem jest przeciwdziałanie powstawaniu tego typu konfliktów Z uwagi na zasięg konfliktu najczęściej występują:
• konflikt między grupami pracowniczymi – pojawia się w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych horyzontów czasowo-przestrzennych, celów, a także sposobów rozwiązywania problemów;
• konflikt między jednostkami – powodują różnice osobowości, na ogół jednak powodowany jest złymi relacjami między jednostkami, wynikającymi z pełnienia odmiennych ról;
• konflikt intrapersonalny – pojawia się, w momencie kiedy jednostka nie ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, niekiedy zadania są wzajemnie sprzeczne lub gdy oczekiwania przekraczają poziom percepcji jej własnych możliwości. Biorąc pod uwagę przyczyny, w organizacjach spotyka się następujące rodzaje konfliktów:
• konflikt interesów – jest spowodowany współzawodnictwem lub wynika z odmiennych potrzeb stron. Konflikt tego rodzaju powstaje wtedy, kiedy jedna lub więcej stron pragnie zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej. Ten typ konfliktu dotyczy tzw. kwestii rzeczowych, spraw proceduralnych czy potrzeb,
• konflikt strukturalny – wynika z pewnych zewnętrznych ograniczeń, które utrudniają dojście do porozumienia. Chodzi tu o takie czynniki, jak: struktura organizacyjna, brak uprawnień do podjęcia decyzji, deficyt jakiegoś dobra, brak czasu i odległość,
• konflikt wartości – powodowany jest odmiennymi systemami wartości osób zaangażowanych w daną sytuację. Czynnikiem, który powoduje konflikt, jest silne eksponowanie własnych wartości bez postawy tolerancji wobec wartości cenionych przez drugą stronę
• konflikt relacji – pojawia się w wyniku działania silnych negatywnych emocji, błędnego spostrzegania, niezrozumienia, wadliwej komunikacji i odwetowych zachowań między ludźmi.
• konflikt danych – powstaje, kiedy strony nie mają potrzebnych danych, są niedoinformowane lub informacje, które otrzymują są błędne. Przeważnie takie konflikty wynikają głównie z nieumiejętności porozumiewania się, W zależności od typu konfliktu przyjmuje się różne rozwiązania do rozwiązania sytuacji konfliktowych. Poniżej przedstawiono ogólny schemat, który wymaga tylko pewnej adaptacji do konkretnych warunków. Składa się on z dwóch etapów:

1. etap diagnozy – czyli klasyfikacja rodzaju konfliktu, ustalenie przyczyn i rozładowanie negatywnych emocji
2. etap rozwiązania: wybór stylu rozwiązania konfliktu, usunięcie faktycznych przyczyn konfliktu i redukcja napięć emocjonalnych. Wiele konfliktów w pracy przebiega w sposób utajony, a jego symptomy ujawniają się w sposób zastępczy poprzez pojawienie się problemów o niejasnym podłożu. Potrzeba wtedy dokładnej analizy, aby rozpoznać, jaki konflikt kryje się za tymi zjawiskami. Trafne rozpoznanie przyczyn samo w sobie może powodować osłabienie zaistniałego konfliktu. Istotne znaczenie dla podjęcia konstruktywnych działań w celu rozwiązania konfliktu ma zmniejszenie napięcia oraz redukcja negatywnych emocji. Pozwala to na stworzenie właściwego klimatu do prowadzenia dialogu. Natomiast jeśli w dalszej kolejności usunięciu rzeczywistych przyczyn konfliktu towarzyszy odpowiedni styl rozwiązywania, pierwotny przedmiot sporu przestaje mieć znamiona konfliktu. Wśród istniejących sposobów rozwiązania konfliktu Blake i Mounton wyróżniają kilka dominujących : • unikanie polega na ignorowaniu bądź też pomijaniu kwestii istnienia konfliktu, • przystosowanie polega na odtworzeniu własnego stanowiska, ale nie w wyniku pełnej akceptacji poglądów drugiej strony, tylko i wyłącznie dla pożądanej współpracy, • rywalizacja polega na przyjęciu postawy „wygrany-przegrany” oraz dążeniu za wszelką cenę do rozstrzygnięcia konfliktu na swoją stronę, • kompromis polega na znalezieniu rozwiązania przez częściową rezygnację z własnych potrzeb na rzecz ustępstw ze strony współpracownika, • rozwiązywanie problemu polega na szukaniu obustronnych korzyści wspólnego rozwiązania konfliktu. Szczególną uwagę należy poświęcić ostatniej z wymienionych strategii. Ponieważ zaletą jest to, że umożliwia skoncentrowanie się na samym problemie, a nie na czynnikach towarzyszących, które nie mają nic wspólnego z istotą powstałej trudności. Każda ze stron ma osobisty udział w znalezieniu odpowiedzi oraz osiągnięciu takiego rozwiązania, które zostanie zaakceptowane przez wszystkich. Strategia rozwiązywania problemu przewiduje cztery podstawowe etapy:

1. zdefiniowanie problemu – należy zlokalizować źródło problemu, określić sedno problemu i nazwać przyczyny, powinno się obejść bez obwiniania innych osób lub środowiska
2. generowanie alternatywnych rozwiązań – należy wypracować listę możliwych rozwiązań.
3. wybór najlepszego rozwiązania – należy określić korzyści oraz straty płynące z przyjęcia określonego rozwiązania. Należy dokładnie analizować plusy i minusy każdej z możliwości, a także wzajemnie zdecydować o wyborze najwłaściwszej propozycji
4. wprowadzenie w czyn i kontrola rezultatów – należy określić czas realizacji wybranego rozwiązania oraz śledzić przebieg wykonania. Natomiast gdy wybrana opcja nie prowadzi do oczekiwanych rezultatów, należy wybrać inne rozwiązanie. Aby rozwiązać problem z sukcesem należy pamiętać że współpraca jest lepsza niż rywalizacja, strony mogą sobie zaufać, różnice i nieporozumienia można zminimalizować, a także , że możliwe jest znalezienie rozwiązań obustronnie akceptowalnych.