Podstawy zarządzania

	Temat referatu:	Podejmowanie decyzji.

Pojęcie decyzji Działalność człowieka to nieustanny proces podejmowania decyzji,określony przez układ wielu czynników o charakterze zewnętrznym i wewnętrznym. Wiele bodźców może też świadczyć o charakterze podejmowanych decyzji. Na temat ten można wypowiadać się z wielu płaszczyzn, bądź dyscyplin naukowych, takich jak: filozofia, logika, matematyka, psychologia, socjologia, ekonomia. Nadaje to teorii decyzji interdyscyplinarny charakter. Słowo „decyzja” pochodzi z języka łacińskiego i oznacza: postanowienie, rozstrzygnięcie, uchwałę. Tak też odbierane jest w otoczeniu ludzi niezaznajomionych z taką dziedziną naukową, jak ekonomia. Według M. Bielskiego decyzję można zdefiniować jako świadomy, (nielosowy) i oparty o racjonalne przesłanki wybór jednego z możliwych wariantów przyszłego działania (zachowania się) człowieka lub grupy ludzi. Decyzja mogą dotyczyć przyszłych działań własnych człowieka (podmiotu podejmującego decyzję), przyszłych działań wspólnych grupy ludzi, wreszcie przyszłych działań innych ludzi.1 J. Targalski uważa decyzję za szczególny rodzaj procesu umysłowego i logiczne rozłożenie go na elementy. Pozwala sformułować idealny wzorzec postępowania decydenta, podejmującego racjonalne decyzje.2 Brak jest jednej , wzorcowej definicji jasno określającej ten termin. W każdej jednak odnajdujemy słowa klucze, bez których trudno byłoby mówić o decydowaniu. Analizując podejścia poszczególnych autorów należy zwrócić uwagę, iż jest to proces ukierunkowany celowościowo na wybór optymalnego rozwiązania, gwarantującego w opinii decydenta uzyskanie zamierzonych rezultatów. Decyzja jako akt świadomego wyboru jest procesem intelektualnym. Na poparcie stwierdzenia, że że decydowanie to szczegółowy rodzaj procesu myślowego, podaje się następujące argumenty: jeżeli myślenie jest czynnością, a czynność jest działaniem, to i myślenie jest działaniem oraz jeżeli decydowanie jest szczegółowym przypadkiem myślenia, a myślenie jest przypadkiem działania , to i decydowanie jest przypadkiem działania.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji Menedżer, który rzeczywiście chce podejść do decyzji racjonalnie i logicznie, powinien próbować przyjąć kierunek działania, obrać kroki – etapy racjonalnego podejmowania decyzji. W kilku słowach musi on rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną, zidentyfikować właściwe warianty , ocenić każdy z nich pod względem wykonalności, wystarczalności i konsekwencji, wybrać wariant najlepszy, wdrożyć ten wariant w życie, obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.3

Warianty podejmowania decyzji Analizując strukturę procesu podejmowania decyzji można wydzielić dwie wyraźne fazy: fazę preparacji i fazę samego wyboru. Fazę preparacji obejmuje zebranie odpowiedniej liczby

1Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, wyd. C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 181 2Dobrodziej B. (red), Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2004, s. 327 3Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2012, s. 273-274 decyzji do wyboru. Sprawność fazy preparacyjnej jest funkcją kompletności materiału danych (informacji), dokonanie analizy i selekcji (uporządkowanie zbioru), określenie wariantów informacyjnego, tzn. wystarczającej liczby danych, wiarygodności materiału informacyjnego, szybkości jego wykorzystania, tj. od zaistnienia faktów do objęcia ich świadomością przez decydenta, trafności zbudowania wariantów decyzyjnych. Im pełniejsze i prawdziwsze są informacje, im szybciej dochodzą do decydenta, tym sprawniejszy jest proces decydowania. Specjalne znaczenie ma jednak w tej fazie metoda budowy wariantów decyzyjnych. Warianty decyzji muszą maksymalnie pokrywać swoim zasięgiem pole decyzyjne, a więc muszą odpowiadać zasadzie komplementarności. Nie wzięcie pod uwagę wszystkich możliwych wariantów decyzji od razu zaburza fazę drugą, wybór jest bowiem dokonywany z niepełnego zbioru. Warianty decyzji muszą również logicznie wynikać z materiału informacyjnego. Niezbieżność wariantów z informacjami wejściowymi oczywiście od razu obniża sprawność decyzji. Sprawność fazy wyboru jest z kolei funkcją optymalizującą, a więc wybraniem wariantu najlepszego. Mechanizm wyboru składa się z zakresu przewidywań możliwych przyszłych stanów rzeczy. Decydowanie kierownicze odbywa się w warunkach niepewności, konieczne jest więc określenie prawdopodobieństwa skutków każdego z wariantów decyzji. Na nasz wybór wpływ ma także skala wartości, która określa hierarchie potrzeb, norm i celów decydenta oraz decyzje kierownicze, które muszą być dokonywane pod katem określonych potrzeb stanowiących kryterium decyzji. Oczywiście zawsze jest możliwa niezgodność skali wartości i ocen kierownika oraz organizacji, którą kieruje. Im wyższy jest stopień identyfikacji celów osobistych z celami zakładu pracy, tym mniejsza obawa powstania tego typu konfliktu. Decydent hierarchizuje przygotowane warianty według przyjętej skali ocen, eliminuje warianty wyraźnie nie mieszczące się w przyjętym systemie norm i preferencji określonych potrzeb, a następnie analizuje według stopnia prawdopodobieństwa realizacji i dokonuje wyboru.4

Modele podejmowania decyzji W poglądach na sprawność procesu podejmowania decyzji można wyróżnić dwa podstawowe podejścia: klasyczne i menedżerskie. U podstaw podejścia klasycznego leży przekonanie o możliwości optymalizacji decyzji. Aby trafnie rozwiązać problem należy podjąć racjonalne i systematyczne działanie. Każda decyzja podejmowana przez menedżera leży w interesie organizacji. Podsumowując ten model można stwierdzić, iż zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów . Z kolei koncepcja podejścia menedżerskiego zakłada, że podejmujących decyzje charakteryzuje ograniczona racjonalność i duża skłonność dążenia do satysfakcji. Oznacza to, że menedżerowie ograniczeni są swymi wartościami, umiejętnościami czy nieświadomymi ruchami. W konsekwencji racjonalność ta ma wyraźne granice. Okazuje sie również, że podejmujący decyzje

4 Kieżun W., Podstawy organizacji i zarządzania, wyd. Książka i Wiedza, Warszawa, s. 300 wykazują skłonność do zadowolenia się pierwszym wariantem spełniającym zakładany przez nich minimalny standard wystarczalności. 5 Proces podejmowania decyzji obejmuje również zbieranie informacji, formułowanie alternatyw oraz wybór najlepszego wariantu. System informacyjno-decyzyjny stanowi organizacyjne ujęcie procesów dostarczania decydentom terminowych i dokładnych informacji, pozwalających na podejmowanie decyzji optymalizujących działania systemu wykonawczego.6

Typy decyzji Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Większość z tych decyzji mieści sie w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i niezaprogramowanych. Według Griffina decyzje zaprogramowane to te, które mają kompletną strukturę lub powtarzają się z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie). Są to zatem decyzje posiadające swój regularny cykl, spowodowany jakimś wyraźnym bodźcem, czy też własnym zapotrzebowaniem. Inaczej jest z decyzjami nie zaprogramowanymi. Te mają względnie mało wyraźną strukturę i podejmowane są znacznie rzadziej. Za przykład niech posłuży budowa nowej fabryki, czy też wprowadzenie nowych wyrobów. Głównymi czynnikami w decyzjach nie zaplanowanych są intuicja i doświadczenie. Większość decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i dotyczących strategii oraz projektowania organizacji to decyzje nie zaprogramowane. Omówione rozróżnienia typów decyzji należy uzupełnić jeszcze jedna typologią. Jest nią często spotykany w literaturze podział na decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne. Podział ten odnosi się do decyzji organizacyjnych, a podstawowym kryterium wyróżnienia tych trzech typów jest czas, w którym skutki podejmowanych decyzji będą się materializować. Decyzje strategiczne maja charakter długofalowy. Ich skutki mogą występować po kilku, a nawet więcej latach. Decyzje operacyjne maja charakter bieżący, są składnikiem zarządzania operacyjnego i materializują się w ciągu dni czy tygodni. Pomiędzy nimi leżą decyzje taktyczne, mające charakter średniookresowy, dotyczą działań zaplanowanych na miesiące, kwartały czy najbliższy rok. Horyzont czasu, którego dotyczą te trzy rodzaje decyzji, wpływa oczywiście na stopień niepewności, którą są one obciążone.7

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji Nie wszystkie sytuacje decyzyjne wiążą się z racjonalnym podejmowaniem wyboru. Gdyby tak było większość z naszych transakcji przyjmowałaby korzystny obrót. Decyzje często podejmowane są z niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalności. Nawet wtedy, gdy organizacje próbują decydować logicznie nie zawsze się im to udaje. Przykładem może być opracowana przez menedżerów Coca-Coli nowa formuła Coke. Mimo kilkuletnich badań, analiz, testów i racjonalnych rozważań okazała się być złą. Czasem bywa też tak, że decyzje, które podejmujemy bez specjalnego odwołania do logiki mogą okazać się trafne i przynosić korzystne efekty. Jednym z pierwszych, którzy zauważyli, że decyzje nie zawsze są podejmowane zgodnie z

5,6 Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005 s. 5 70-71, 6 68 7 Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2012, s. 268-269 zasadami racjonalności i logiki, był Herbert A. Simon. Później został wyróżniony nagrodą nobla w ekonomi. Zamiast dyktować, jak należy podejmować decyzje, jego podejście do procesu podejmowania decyzji, zwane dziś modelem administracyjnym, opisuje faktyczny sposób ich podejmowania. Model ten zakłada, że podejmujący dysponują niepełną i niedoskonałą informacją, są ograniczeni w swej racjonalności i mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem. Ograniczona racjonalność sugeruje,że podejmujący decyzję są ograniczeni swymi wartościami i nieświadomymi odruchami, umiejętnościami i obyczajami. Ograniczeni są również przez niekompletną informację i wiedzę. Ograniczona racjonalność w części wyjścia, w jaki sposób amerykańscy dyrektorzy firm samochodowych dopuścili do takiego umocnienia sie japońskich producentów samochodów w Stanach Zjednoczonych. Przez całe lata dyrektorzy w GM, Ford Motor Co. I Chrysler Corp. porównywali wyniki swoich firm tylko we własnym gronie, całkowicie nie dostrzegając importu z zagranicy. Zagraniczne „zagrożenie” zostało dostrzeżone dopiero wtedy, gdy na krajowym rynku samochodowym zaszły już bezpowrotne zmiany. Gdyby menedżerowie od samego początku mieli jasne rozeznanie sytuacji,byliby pewnie w stanie lepiej się przeciwstawić zagranicznym konkurentom. Koncepcja ograniczonej racjonalności sugeruje zatem, że mimo iz podejmujący decyzje starają się być racjonalni, owa racjonalność ma wyraźne granice. Następnym ważnym elementem modelu administracyjnego jest zadowalanie się. Koncepcja ta sugeruje, że podejmujący decyzje, zamiast przeprowadzać wyczerpujące poszukiwanie najlepszego możliwego rozwiązania, szukają tylko tak długo, aż im się uda zidentyfikować wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Ludzie zadowalają się nieoptymalnym rozwiązaniem z różnych przyczyn. Menedżerowie po prostu mogą nie chcieć pominąć własnych motywów i dlatego mogą nie być skłonni do dalszych poszukiwań, kiedy udało im się znaleźć rozwiązanie spełniające minimalne wymogi. Podejmujący decyzję może nie być zdolny do rozwiązania i oceny wielkiej liczby wariantów i kryteriów oceny. W sytuacjach decyzyjnych dochodzą również do głosu względy subiektywne i osobiste. 8

Intuicja i narastające zaangażowanie Zarządzanie z wykorzystywaniem intuicji należy zaliczyć do kreatywnych metod zarządzania, nie przeciwstawiających się racjonalności w organizacji. Menedżerowie nie mogą i nie powinni być do końca racjonalni, stąd znaczenie procesów myślowych w procesach zarządzania. Przyjmując, że intuicja to racjonalna i logiczna zdolność mózgu, którą można wykorzystać do wspomagania procesu podejmowania decyzji, wskazuje się jednocześnie, że funkcjonuje ona na czterech poziomach: fizycznym, w formie odczuć fizycznych, emocjonalnym, w formie uczuć, umysłowym, w postaci dostrzegania porządku w pewnych zbiorach, duchowym – jako świadomość skutków dzisiejszych decyzji w przyszłości.9 Intuicja wykorzystywana jest do podejmowania tzw. decyzji oceniających, czyli takich, w których niemożliwa jest systematyczna analiza sytuacji ani przeprowadzanie wiarygodnego wyjaśnienia procesu, który do decyzji doprowadził. Koniecznym warunkiem korzystania z intuicji

8 Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2012, s. 273-274 9 Dołhasz M, Fudaliński J., Kosala M., Smutek H., Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 2009, s. 141 jest posiadanie nawyku reagowania na problemy zarówno wśród podwładnych, jak i przełożonych. Staje sie to możliwe dzięki wzmocnieniu intuicji. Wzmocnienie intuicji występuje gdy,nastąpi koncentracja na problemach długookresowych oraz dostarczane są informacje, które pobudzają do kształtowania nowych projektów i poszukiwania nowych rozwiązań. Menedżerowie posługujący się intuicją maja umiejętność objęcia wyobraźnią całości organizacji oraz lepiej postrzegają sytuacje organizacyjne i proponują radykalne, z reguły rewolucyjne sposoby rozwiązań czy reakcji na szanse i pojawiające się zmiany. Menedżerowie wyższego szczebla wykorzystują intuicję co najmniej na pięć sposobów: 1.Intuicyjnie wyczuwają istnienie problemu. 2.Wykorzystują intuicję, gdy powielają wyuczone wzorce postępowania. 3.Dokonują syntezy oderwanych od siebie danych i doświadczeń w całościowy obraz. 4.Wykorzystują intuicję jako sprawdzian bardziej racjonalnej analizy. 5.Wykorzystują intuicję do głębokiego obejścia analizy i błyskawicznego znalezienia zadowalającego rozwiązania. Menedżerowie wykorzystujący w dużym stopniu intuicję powinni charakteryzować się pewnymi atrybutami, wśród których na szczególną uwagę zasługuje dobre wyobrażenie o samym sobie, ciekawość, niezależność, przekładanie działania nad bezczynność, podejmowanie ryzyka, koncentracja na rozwiązaniach, a nie problemach.10 W celu skutecznego rozwiązania problemów potrzebne są także inne umiejętności, przede wszystkim te związane z kontaktami międzyludzkim, które mogą mieć zasadnicze znaczenie, jeśli problem, czy jego rozwiązanie dotyczy innych osób. Umiejętność pracy w zespole, otwartość na odmienne punkty widzenia i umiejętność konstruktywnego rozwiązywania konfliktów mogą mieć także duże znaczenie. Podobnie zarządzanie zasobami może odgrywać zasadniczą role, zarówno przy znajdowaniu rozwiązań, jak i ich realizacji. Ważne są również wiedza i odpowiednie podejście.11 Formułowanie problemu to sam w sobie swoisty problem decyzyjny. W ujęciu nauki organizacji i zarządzania problem decyzyjny przyjmuje postać zadania, którego rozwiązanie nie jest za pomocą aktualnie posiadanej wiedzy. Można powiedzieć, że decyzja i proces towarzyszący jej podjęciu wynikają z konieczności rozwiązania problemu, który sie pojawił lub może sie pojawić w nowych uwarunkowaniach, stanach rzeczy lub pod wpływem ich zmian bądź przekształceń zachodzących w aktualnej sytuacji działania.12 Na podejmowanie decyzji w dużej mierze mają wpływ uwarunkowania psychologiczne człowieka, które, ukryte pod zasłoną własnej niewiedzy, aktywują złudne postrzeganie rzeczywistości. Jest ona programem własnych lęków, ocen i przyzwyczajeń, co stanowi element pułapki podejmowania decyzji. Psychologiczna analiza procesu zaradzania, wyrażająca się w analizowaniu i kształtowaniu zachowań jednostki, będącej fundamentem tworzenia i funkcjonowania organizacji, jest narzędziem konstruowania obrazu rzeczywistości. Dlatego istotne jest zinterpretowanie następstw, które niesie za sobą wpływ psychologii na naukę organizacji i zarządzania w obszarze podejmowania decyzji.

10 Poradnik Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości…, op. cit. s. 277-281 11 Stevens M., Jak to robić lepiej… Rozwiązanie problemów, Dom wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s. 16-17 12 Podstawy organizacji… op. cit., s. 322 Grupowe podejmowanie decyzji W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane są nie przez jednostki, lecz przez grupy. Wśród przykładów można wymienić komitet wykonawczy Rockwell International, zespoły projektowe w texas Instruments Incorporated oraz grupy planowania marketingu w General Foods. Menedżerowie mogą przeważnie zdecydować, czy konkretna decyzja ma być podjęta przez jednostkę, czy przez grupę. Dlatego też dobrze jest znać różne formy grupowego podejmowania decyzji i być świadomym zarówno ich zalet, jak i wad.13

Formy podejmowania decyzji Najbardziej rozpowszechnionymi formami podejmowania decyzji są grupy interaktywne, grupy delfickie oraz grupy nominalne. Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi już istniejącymi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze albo stałe komitety. Nowo powołane grupy robocze albo stałe komitety. Nowo powołane grupy robocze mogą być komitetami ad hoc, zespołami zadaniowymi lub zespołami roboczymi. Członkowie grupy rozmawiają, spierają sie, uzgadniają, znowu się spierają tworzą wewnętrzne koalicje. Na koniec, po pewnym okresie rozważań, podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu. Grupa delficka jest wykorzystywana czasami do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Metoda ta została opracowana przez Rand Corp. Zakłada ona zwrócenie sie do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię, wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i „uśrednienie” otrzymanych poglądów. Pierwszym krokiem, przy zastosowaniu metody delfickiej jest pozyskanie współpracy grupy ekspertów. Dla potrzeb sytuacji w jej skład mogą wchodzić naukowcy o różnej specjalności. Inną, wykorzystywaną czasem, pożyteczną techniką podejmowania decyzji jest grupa nominalna. W przeciwieństwie do metody delfickiej, w której uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą , członkowie grupy nominalnej spotykają się. Tylko nominalnie jednak są grupą – nie ma tu możliwości swobodnej dyskusji jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menedżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań, jakie przyjdą im do głowy. Przedstawiają potem swoje pomysły, które zostają napisane na tablicy w pomieszczeniu, gdzie grupa sie zbiera. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardzie otwarta dyskusja. Następnie członkowie grupy głosują, zwykle przez przypisanie odpowiedniej rangi poszczególnym wariantom. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy. Oczywiście odpowiedzialny menedżer może zachować prawo do akceptacji lub odrzucenia decyzji grupy.13

Korzyści i wady grupowego podejmowania decyzji. Jedna z korzyści podejmowania decyzji jest po prostu to, że w grupie nagromadzona jest większa ilość informacji – bo co dwie głowy, to nie jedna. W grupie reprezentowane są różne poziomy wykształcenia, doświadczenia zawodowego i różne punkty widzenia. W części na skutek owego szerszego zakresu informacji grupy na ogół mogą zidentyfikować i ocenić większą liczbę rozwiązań niż jedna osoba. Osoby uczestniczące w grupowym podejmowaniu decyzji rozumieją logikę i racjonalność procesu, prawdopodobnie będą bardziej skłonne przyjąć najlepsze rozwiązanie i są odpowiednio wyposażone, by przekazać decyzję swoim grupom roboczym lub wydziałom. Ponadto badania wykazują, że grupy mogą podejmować lepsze decyzję niż jednostki. Mankamentem, prawdopodobnie największym, grupowego podejmowania decyzji jest czasochłonność i konieczność poniesienia wyższych kosztów. Dłuższy czas bierze się z interakcji. I dyskusji pomiędzy członkami grupy. Decyzje grupowe mogą również stanowić niepożądany kompromis. Czasami jednostka na tyle silnie dominuje w procesie grupowym, że uniemożliwia pełne zaangażowanie innych członków grupy. Owa dominacja może wynikać z żądzy władzy lub z naturalnych cech osobowości. Problem w tym, że to, co pojawia sie rzekomo jako decyzja grupowa, może faktycznie być decyzją jednoosobową. Wreszcie grupa może ulec zjawisku znanemu jako myślenie grupowe. Ma ono miejsce wówczas, gdy pragnienie uzyskania konsensusu i spójności przeważa nad pragnieniem wypracowania możliwie najlepszych decyzji. Pod wpływem takiego myślenia grupa może dojść do decyzji, która nie leży w interesie tej grupy , ani organizacji, lecz tylko służy uniknięciu konfliktu pomiędzy jej członkami. Aby zapobiec pojawieniu się myślenia grupowego, każdy członek grupy powinien krytycznie ocenić wszystkie możliwe rozwiązania. 14

13,14 Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2012, s. 13 286-288, 14 288-290