Istota konfliktu w organizacji jest przedmiotem intensywnych rozważań psychologów z powodu wielu różnych definicji i pojęć tego terminu. Z pośród wielu można przytoczyć ogólną definicję, że konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy w organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważały nad sprawą lub punktem widzenia innych. Wychodząc z założenia, że konflikty są czymś normalnym w organizacji, można podkreślić znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z nich pozytywnych efektów. Można je uzyskać dzięki konstruktywnemu podejściu do ujawnionych sprzeczności, rozwiązywanie konfliktów w sposób ugodowy oraz przez dążenie, aby każda ze stron uzyskała dla siebie coś ważnego. W tym celu należy szczegółowo zbadać wymagania i interesy uczestników konfliktu, oraz oddzielić je od subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. Jedną z czynności w badaniu konfliktu jest rozróżnianie konfliktu i współzawodnictwa. Można rozpoznać te pojęcia według tego, czy jedna strona może przeszkodzić drugiej w osiągnięciu jej celów. Współzawodnictwo występuje wtedy, gdy strony nie mogą wzajemnie sobie przeszkadzać oraz gdy cele stron nie dadzą się pogodzić. Jeżeli jest możliwość przeszkadzania w osiągnięciu celu przez drugi zespół i wykorzystuje się ją to mamy do czynienia z konfliktem. Gdy dwie lub więcej stron współpracują dla osiągnięcia wspólnych celów to występuje wtedy współpraca. Współpraca i konflikt mogą współistnieć. W funkcjonującej organizacji można spotkać następujące płaszczyzny występowania konfliktów:

• Wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje, gdy uważa ona, że wyznaczone zadania przewyższają jej możliwości, gdy nie wie, czego się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania są sprzeczne z innymi;

• Konflikty między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji często spowodowane są różnicami osobowości. Przeważnie konflikty takie występują pomiędzy osobami na różnych stanowiskach, np. pomiędzy przełożonym a podwładnym;

• Konflikt pomiędzy jednostką a grupą np. spowodowany różnymi reakcjami konkretnej osoby spowodowanymi wpływem wywieranym przez grupę;

• Konflikt pomiędzy grupami w tej samej organizacji. Często tego typu konflikty pojawiają się np. pomiędzy grupą osób zarządzających organizacją a grupą podwładnych wykonujących jej polecenia. Konflikty pojawiają się np. w sytuacjach, gdy grupa zarządzająca (kierownictwo) określa trudne do wykonania lub wymagające większego wysiłku zadania dla grupy podwładnych (robotnicy);

• Konflikt pomiędzy organizacjami ogólnie traktowany jako konkurencja. Kierowanie konfliktem powinno polegać przede wszystkim na eliminowaniu konfliktów zbędnych i szkodliwych oraz stymulowaniu tych, które sprzyjają procesom prawidłowego funkcjonowania organizacji. Celem nadrzędnym jest maksymalizacja efektywności wprowadzanych zmian organizacyjnych i satysfakcja uczestników tych zmian w procesie rozwoju organizacji. Najogólniej można wyróżnić trzy podstawowe formy kierowania konfliktem:

• Rozwiązywanie konfliktu,

• Stymulowanie konfliktu w jednostkach i organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu,

• Ograniczenie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub, gdy ujemnie wpływa na efektywność. Wybór metody rozwiązania konfliktu jest uzależniony przede wszystkim od zachowania się stron w sytuacji konfliktowej.

  Konflikt można scharakteryzować biorąc pod uwagę z jednej strony różny stopień wymagań stawianych stronie przeciwnej w zaspokajaniu własnych dążeń, z drugiej zaś strony różny stopień gotowości do współpracy ze stroną przeciwną. Oba powyższe elementy mogą występować w różnym natężeniu, prowadząc do wyodrębnienia pięciu zasadniczych sposobów rozwiązywania konfliktów w organizacjach:

• Współzawodnictwo (rywalizacja) - pojawia się wskutek bardzo silnego pragnienia obrony własnych interesów i braku jakiejkolwiek chęci usatysfakcjonowania partnera w obszarze jego zainteresowań, np. bojkot zaproponowanych zmian organizacyjnych przez kierownictwo (strajk), wzrost absencji itp.;

• Współpraca (współdziałanie) - jest wynikiem maksymalnego pragnienia obrony własnych interesów, ale w tym wypadku każda ze stron akceptuje cele partnera i strony pracują razem nad wspólnym osiągnięciem swych celów, np. samodzielne bądź wspólne tworzenie warunków do wdrażania zmian organizacyjnych;

• Kompromis (ugoda) - charakteryzuje się pragnieniem częściowego zaspokojenia osobistych interesów partnera (znalezienie pośredniego rozwiązania, satysfakcjonującego obie strony), np. wynegocjowanie terminu i rodzaju wprowadzanych zmian organizacyjnych w procesie reorganizacji.

• Dostosowanie się (łagodzenie) - wynika z maksymalnego pragnienia zaspokojenia potrzeb partnera i rezygnacji z obrony własnych interesów, np. przejście pracownika do innego zespołu wprowadzającego szybciej zmiany w pracy;

• Unikanie konfrontacji (wycofywanie się, ucieczka, odwrót) - ucieczka z sytuacji konfliktowej - zaprzeczenie jego istnieniu - cechuje niechęć do zaspokojenia własnych interesów przy braku chęci do współdziałania z partnerem, aby osiągnął on swoje cele, np. zrezygnowanie lub przesunięcie momentu (terminu) kontroli efektów wdrożonej zmiany bądź zmiana formy nadzoru nad stopniem wprowadzania zmian; Współzawodnictwo, unikanie i kompromis mają szereg cech wspólnych, które prowadzą do tego, że zysk jednej ze stron odbywa się zawsze kosztem strat drugiej strony.

  Ogólną tendencją występującą w każdej kulturze jest tendencja do łagodzenia niezgody, która nie zawsze musi być produktywna. Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boją się zmian i konfrontacji z innymi. Zamiast poszukiwać nowych lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia, zachowania, informacje, które mogłyby pobudzić ich do efektywniejszej pracy. Członkowie takich grup tolerują swoje słabości i brak sprawności. Zadaniem kierownika w takiej sytuacji powinno być pobudzenie wśród pracowników współzawodnictwa i konfliktu, który mógłby wywrzeć ożywczy skutek. Stymulowanie konfliktów twórczych odbywać się może poprzez:

• Wspieranie rywalizacji między grupami, zachęcanie ich do współzawodnictwa,

• Tworzenie sfery niepewności,

• Postępowanie wbrew regułom,

• Wprowadzanie do grup nowych uczestników, ludzi z zewnątrz, wnoszących inne wartości i normy,

• Ustanawianie liderów, którzy będą zachęcać uczestników grupy do prezentowania różnych punktów widzenia, lub wybór odpowiednich kierowników,

• Zmianę struktury organizacji, procedury, systemów wynagradzania itp.

Kierownicy zazwyczaj dążą raczej do wytłumienia konfliktu niż jego stymulowania, a tym bardziej rozwiązania. Oddziałują oni na poziom konfliktu przez uspokajanie; nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt. Typowe metody, które można wyróżnić w tym zakresie, to:

• Dostarczanie pozytywnych informacji o drugiej stronie,

• Próby stworzenia przyjaznej atmosfery między grupami,

• Negocjacje przywódców grup,

• Zastąpienie konkurencyjnych celów, które rozdzielałyby obie grupy, nadrzędnymi wyższymi celami, zgłaszanymi przez obie strony,

• Zjednoczenie grupy wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”. Niestety, nie zawsze przytoczone powyżej metody okazują się skuteczne. Dlatego ważnym aspektem jest zbadanie przyczyn powstawania sytuacji konfliktowych i odpowiedni wybór sposobu reakcji na te sytuacje. Jedną z metod pozwalających na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, podmiotów biorących w nim udział oraz wpływu, jaki one wywierają na całokształt działalności firmy, jest przeprowadzenie testu zarówno z kierownictwem, jak i pracownikami. Metoda ta pozwala również na stwierdzenie, jakimi sposobami posługujemy się w sytuacjach, gdy powstaną konflikty i które z nich preferujemy w swoim życiu. Pewnego rodzaju utrudnieniem może być fakt, iż ludzie z reguły niechętnie rozmawiają o konfliktach. Aby osiągnąć wynik jak najbardziej zgodny z rzeczywistością, należy zapoznać się z warunkami panującymi w firmie i dokładnie określić szczegóły techniczne badania. Warunkiem prawidłowego rozwiązania testu jest wcześniejsze przygotowanie wybranych wcześniej osób, które będą udzielać odpowiedzi poprzez jego wyjaśnienie. Jednym z zasadniczych celów badania jest określenie sposobu podchodzenia do sytuacji konfliktowych.

  Styl rozwiązywania konfliktu determinuje pewien wybór metody, a przez to skuteczność jego rozwiązania. Sam test, niestety, nie daje możliwości dokładnego określenia sytuacji panującej w firmie. Pozwala jedynie na zbadanie stosunków i osobistych preferencji w zakresie rozwiązywania konfliktów. Ważnym aspektem jest również zapoznanie się i zbadanie konfliktów, które miały i mają miejsce obecnie w przedsiębiorstwie. Będzie to doskonałym uzupełnienie obrazu sytuacji, uzyskanego dzięki testom. Można to osiągnąć przez przeprowadzenie wywiadów, co będzie stanowić o powodzeniu całego badania. Metoda ta obejmuje dwa testy. Jeden z nich przeznaczony jest dla kierownictwa. Umożliwia on określenie stylu rozwiązywania konfliktów, co w dużej mierze wpływa na późniejszy wybór sposobu rozwiązania konfliktu, który determinuje jego dalsze skutki. Test pozwala na zidentyfikowanie pięciu stylów rozwiązywania konfliktów: współzawodnictwo, współdziałanie, kompromis, unikanie oraz dostosowanie. Etapem dosyć ważnym w badaniu konfliktów zmian jest przeprowadzenie wywiadu. Wynika to z faktu, że same testy nie są metodą wystarczającą. Pozwalają one bowiem jedynie na określenie preferowanego stylu rozwiązywania konfliktów przełożonego i podwładnych. Wywiad natomiast pozwoli na zidentyfikowanie istniejących konfliktów, ich źródeł, płaszczyzn, przebiegu oraz wpływu na działalność całej firmy. Są to tak istotne zagadnienia, iż nie można pominąć ich w badaniach. Treść pytań zawartych w kwestionariuszu zależy od odpowiedzi uzyskanej na zadawane wcześniej pytania. Tak więc nie można ich dokładnie przewidzieć poznanie przyczyn, form przejawiania się i skutków konfliktów stanowi punkt wyjścia do zaproponowania kierunków zmian. Pierwszym z nich jest zapobieganie konfliktom. Wychodzi się bowiem z założenia, iż lepiej zapobiegać niż eliminować. Drugim kierunkiem jest eliminacja konfliktów już zaistniałych. Należy sobie jednak zdawać sprawę z faktu, iż nie uda się całkowicie zapobiec konfliktowi i że całkowita eliminacja zaistniałych konfliktów jest też niemożliwa. Natomiast samo ograniczenie konfliktów jest już sprawą znaczącą i wartą zachodu. Nowoczesne metody kierowania konfliktami oparte są na poglądzie, że konflikty nie muszą prowadzić do strat jednej ze stron, a wręcz przeciwnie mogą przynieść korzyści wszystkim podmiotom w nie zaangażowanym. Skorzystać na nich może także firma w której się one rozgrywają. Najskuteczniejszym sposobem eliminacji sytuacji konfliktowych jest proces edukacji, ciągłe podnoszenie świadomości i kwalifikacji wszystkich uczestników firmy.