LEAN MANAGEMENT

1. Geneza – historia pojęcia

Pojęcie „lean management” było po raz pierwszy użyte w 1988 roku w artykule opublikowanym przez Johna Krafcik’a w magazynie zatytułowanym Sloan Management Review. Było to pierwsze formalne użycie wskazanego wyżej terminu. Jednakże jego rozkwit i popularyzację zawdzięczamy naukowcom: James’ owi Wormack’owi, Daniel’owi Jones’owi oraz Daniel’owi Roosa’owi z Massachusetts Institute of Technology , którzy poprzeprowadzonych w latach 1984 – 1990, opublikowali doniosłą pracę The Machine that Changed the World (Maszyna która zmieniła świat). Publikacja stanowiła swoisty raport z wyników międzynarodowego programu badawczego znanego pod nazwą IMVP (International Motor Vehicle Program). Badania były prowadzone w sektorze motoryzacyjnym, gdzie porównywano parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Absolutnym zwycięzcą w tym rankingu stała się Toyota Motor Corporation z autonomicznym systemem Toyota Production System. Według badaczy ten system zarządzania, wprowadzony w korporacji Toyoty był „odchudzony” w stosunku do tradycyjnych modeli zarządzania przedsiębiorstwem i produkcją, dlatego też nazwano go „lean management”.
W tym miejscu należy jednak zaznaczyć, że zanim w 1937 roku Sakichi Toyoda stworzył Toyota Motor Company, prekursorem samej idei „odchudzania” był Henry Ford, który w swoim przedsiębiorstwie stworzył tzw. flow production, która polegał na taśmowym montażu samochodu, co znacznie przyśpieszyło produkcję, nadając jej cechę płynności. Pojawił się jednakże problem, że produkty Ford Motor Company były jednakowe, a nie różnorodne. Na tym tle wspomniany już Sakichi Toyoda i jego syn Kiichiro Toyoda sformułowali dwie koncepcje mające na celu „odchudzenie produkcji”: a. Judoka – w celu uniknięcia produkowani bubli i niezakłócania dalszej produkcji, w momencie gdy pojawiał się jakikolwiek błąd maszyny zatrzymywały się automatycznie b. Just in time – produkowane są tylko te części, które akurat są potrzebne w całym systemie.
Obie koncepcje zostały w późniejszych latach wykorzystane przez dyrektora Toyota Motor Company Taiichi Ohno, który je udoskonalił i wprowadził już pełny system opisany później w raporcie amerykańskich uczonych w dziele Maszyna która zmieniła świat.
2. Podstawowe założenia lean management

System lean management określany jest również w język angielskim jako just in time(JIT) lub w języku francuskim jako a bon escient. Natomiast w języku polskim na jego określenie używa się najczęściej dokładnego tłumaczenia: szczupłe zarządzenie. Jego istotą jest niezwykle ścisłe, napięte, a przy tym elastyczne planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części „do” i „z” procesu wytwarzania tak, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce „w ostatnim momencie”. W pierwszej kolejności dąży się do wyeliminowania zapasów, a przez to zminimalizowania kosztów magazynowania. Za podstawę planowania przyjmuje się rzeczywiste i na bieżąco aktualizowane zamówienia odbiorców wyrobów finalnych. Jeżeli zaś chodzi o ścisłą definicję systemu lean management to jest ich wiele, ale chyba najpełniejszą odnajdujemy w publikacji A.K. Koźmińskiego, a brzmiącą następująco: Jest to system gospodarki zapasami, w którym niezbędne materiały wpływają dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne, w związku z czym nie występują niedobory powodując zakłócenie procesu produkcji. Jak już było wspomniane najpełniej system lean management jest urzeczywistniany w przedsiębiorstwie Toyoty w postaci Toyota Manufacturing System. Dlatego też jego cechy charakterystycznej najlepiej będą widoczne przy opisie samego sposobu zarządzania w firmie Sakichi Toyoda. W pierwszej kolejności należy sobie uzmysłowić, gdzie w procesie wytwarzania powstają straty:

a. Nadprodukcja – produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie Ten typ strat jest stosunkowo łatwy do wyeliminowania ponieważ może wynikać bądź w wytwarzania zbyt dużej ilości wyrobów w stosunku do tej którą przewidywał plan na dany okres lub też ze zbyt wczesnego wykonania zadania produkcyjnego. W Toyota Motor Company nadprodukcja wynikała z wyprzedania terminów wyznaczony planami koordynacyjnymi. b. Oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części lub materiałów Głównym problemem przy eliminowani tego typu strat jest jednoczesna minimalizacja czasu realizacji zindywidualizowanego zamówienia przy redukcji ilości oczekujących na sprzedaż wyrobów finalnych. W Toycie wprowadzono w związku z tym planowanie wielkości produkcji poszczególnych rodzajów samochodów uwzględniając ich kolorystykę, a nawet dodatkowe wyposażenie. Planowanie odbywa się na podstawie faktycznie zrealizowanej sprzedaży a nie prognoz. Zakłada się bowiem, że jeżeli dzisiaj coś się dobrze sprzedaje to jutro też tak będzie. Jednakże kiedyś rynek się nasyci i zostanie jakaś część produkcji w magazynach, ale straty z tego tytuł będą mniejsze niż opieranie produkcji na niepewnych prognozach. c. Transport – przemieszczanie elementów, części lub półwyrobów, wyrobów finalnych częściej niż jest to potrzebne d. Magazynowanie – zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele produktów gotowych, półproduktów itp.
Straty z tytułu magazynowania powstają albo w fazie poprzedzającej proces produkcji – wówczas polegają na składowaniu materiałów lub też w toku już samej produkcji w postaci magazynowani produktów finalnych. W Toyota Motor Company wprowadzono zatem dwa wspomniane założenia, które w efekcie prowadzą do tego, że produkcja jest realizowana zgodnie z terminem zamówienia i nie wytwarza się żadnych wyrobów do magazynu. e. Wadliwość – dotyczy zarówno samych wyrobów jak również dokumentacji, dostaw czy informacji f. Produkcja – wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki

Jak wynika z wyżej przytoczonych uwag ważną rolę w lean management odgrywa proces planowania. W Toyota Motor Company objawia się to w tworzeniu planów zbiorczych, długoterminowych sporządzanych na okres roku, półrocza i kwartału; planów pośrednich – średnioterminowych obejmujących okres jednego miesiąca oraz planów szczegółowych sporządzanych na okres tygodnia, trzech dni lub nawet doby. Plany zbiorcze opracowywane są na podstawie badań rynku i z nimi powiązane są bezpośrednio olany miesięczne, które sporządza się na dwa miesiące naprzód. To z kolei wiąże się z koniecznością przekazania dostawcom zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznym ramowego zapotrzebowania na materiały i części. Później te dane z miesięcznym wyprzedzeniem aktualizuje się, uściśla i weryfikuje. Bardzo ważną rolę odgrywają plany szczegółowe, które są sporządzane na dwa tygodnie przed rozpoczęciem produkcji. W nich zaznacza się wszystkie dane ilościowe w rozbiciu na poszczególne linie wytwórcze i montażowe, które jednak muszą pozostawać w pełnej koordynacji oraz harmonizacji. Ten typ planu jest kierowany już do komórki, która montuje produkt finalny, by ta określiła elementy niezbędne i przedstawiła ja wcześniejszym komórkom realizującym poszczególne etapy produkcji. Kolejnym ważnym problemem w systemie lean management jest kontrola jakości i to nie dokonywana ex post ale w ramach rozbudowanego systemu działań prewencyjnych. Jego elementy to:

a. Kontrola jakości w miejscu produkcji w odniesieniu do produktu finalnego b. Samokontrola polegająca na wyłączeniu z produkcji wyrobu lub wadliwie funkcjonujące stanowiska roboczego oraz antycypacyjnym eliminowaniu nieprawidłowości w funkcjonowaniu maszyn czy błędów operacyjnych c. Kontrola jedna po drugiej charakteryzująca się zatrzymaniem maszyny, w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości i nie włączaniem jej do ponownej produkcji przed usunięciem przyczyny błędnej pracy oraz wstrzymaniem realizacji kolejnej operacji jeżeli poprzedzająca ją nie była prawidłowa Jednakże by można mówić o sprawnym funkcjonowaniu całości systemu, konieczny jest swoisty łącznik spajający poszczególne jego elementy. Taki spoiwem jest kaban. Słowo kanban w wolnym tłumaczeniu można w poniższym przypadku oddać jako „widoczny spis”. W pierwotnym znaczeniu – w języku japońskim – oznacza: szyld, tabliczkę z napisem informującym, billboard. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne. W metodzie tej za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano sterowanie zapasami. Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:
a. Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN, po czym przekazuje ją na dział produkcji. b. Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty. c. Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział, z którego pochodziły zamówienia. d. W momencie, gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany. e. W momencie, gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN
Obecnie formularze kaban mogą być wypełniane w formie elektronicznej. 3. Warunki wprowadzenia

a. decentralizacja zarządzania; b. wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych; c. wyznaczanie najlepszego z punktu widzenia kryterium procesu d. wdrażanie innowacyjności; e. troska o wysoką jakość produktu; f. podnoszenie kwalifikacji pracowników i stymulowanie ich motywacji; g. tworzenie odpowiedniego klimatu w firmie

CZYLI:

a. elastyczność struktury organizacyjnej. c. ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników. b. wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem. d. podział odpowiedzialności.
4. Główne narzędzia lean management a. VSM - Value Stream Mapping – (Mapowanie Strumienia Wartości) celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji. b. 5S - odnosi się do pięciu Japońskich słów, które opisują standaryzacje utrzymywania porządku w miejscu pracy • Seiri: sort, selekcja; dotyczy praktyki sortowania wszystkich narzędzi, materiałów itp. na miejscu pracy i posiadanie tylko tego co niezbędne. Rzeczy zbędne należy magazynować lub wyrzucić, gdyż stwarzają niebezpieczeństwo na stanowisku pracy oraz powodują bałagan, co zakłóca wydajnej pracy. • Seiton: storage, systematyka; skupienie na potrzebę uporządkowanego miejsca pracy. Narzędzia, urządzenia i materiały muszą być systematycznie układane dla łatwiejszego i skutecznego dostępu. Każda rzecz musi mieć swoje, wydzielone i oznaczone miejsce. Musi być miejsce dla wszystkiego i wszystko musi być na swoim miejscu. • Seiso: shine, sprzątanie; wskazuje na potrzebę utrzymywania miejsca pracy zarówno uporządkowanego jak i czystego. W japońskich firmach sprzątanie jest codzienną czynnością. Po zakończeniu zmiany, przestrzeń pracy jest sprzątana a wszystkie elementy wracają na swoje miejsce. • Seiketsu: standarise, standaryzacja; pozwala na kontrolę i konsekwencję. Wykonywane czynności należy standaryzować, aby stosowane były z dużo większą łatwością. Każdy musi wiedzieć za co jest odpowiedzialny. Obowiązek utrzymywania czystości staje się częścią regularnie wykonywanych działań. • Shitsuke: sustain, samodyscyplina; dotyczy utrzymywania standardów. Wcześniejsze 4S musza być przestrzegane za ścisłą dyscypliną dzień po dniu. Należy przestrzegać wcześniej ustalonych zasad i uczynić je przyzwyczajeniem.

b. TPM - Total Productive Maintenance (Optymalne Utrzymanie Ruchu) celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Jest to system który umożliwia minimalizację awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników. Głównym celem TPM jest osiągnięcie poziomu trzech zer: zero awarii, zero braków, zero wypadków przy pracy. Koncepcja TPM została opracowana przez JIPM (Japan Intitute of Plant Maintenance) z potrzeby wsparcia japońskich firm na drodze do lean management. W tej wersji jest tłumaczona jako Total Productive Manufacturing. Cele TPM realizowane są w dwóch obszarach: człowieka i maszyny. W pierwszym obszarze, zadaniem TPM jest zwiększanie efektywności pracowników poprzez poszerzenie ich umiejętności i wiedzy – co jest równoznaczne ze zwiększeniem ich odpowiedzialności. Pracownicy zgodnie z założeniami stają się bardziej zaangażowani w swoja pracę, potrafią właściwie interpretować zaistniałą sytuację i co za tym idzie samodzielnie podejmować właściwe decyzje. Z perspektywy maszyn działania pracowników powinny koncentrować się na utrzymaniu maszyn i urządzeń w stanie wysokiej dostępności w taki sposób, aby dział utrzymania ruchu otrzymywał od operatorów informacje o stanie całego parku w celu zaplanowania działań. Poprzez dobre poznanie maszyn operatorzy wraz z pracownikami utrzymania ruchu i technologami w celu ułatwienia konserwacji, lub usprawnienia maszyn opracowują projekty ulepszeń (pomysły Kazein). Służby utrzymania ruchu przechodzą z reakcyjnej na predykcyjną obsługę maszyn, dzięki czemu rośnie dostępność maszyn, oraz ich niezawodność, co w bezpośrednio zmniejsza koszty wytwarzania i tym samym powiększa zyski przedsiębiorstwa. c. SMED (Single Minute Exchange of Die) (szybkie przezbrojenie). Jest to zespołowy proces redukujący czas przezbrojenia maszyny, co zwiększa czas przeznaczony na produkcję i jednocześnie umożliwia zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, ilości zapasów, „Lead Time”, i w efekcie powoduje obniżenie kosztów produkcji. Nominalnym celem czasu trwania przezbrojenia jest maksimum 10 minut.

4. Podsumowanie Lean management to jedna z koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, której wdrożenie umożliwia dostarczanie klientowi wymaganej przez niego wartości po jak najniższym koszcie i przy wykorzystaniu jak najmniejszej ilości zasobów. W polskiej literaturze zarządzania najczęściej używa się bezpośredniego tłumaczenia ,,szczupłe zarządzanie". Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota. Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kiichirō Toyoda i Taiichi Ohno. Koncepcja lean management w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi lean dysponuje, a były przedstawiane wyżej.