1. Ewolucja koncepcji na przestrzeni lat.

Sam termin strategia, który jest głównym tematem naszych rozważań wywodzi się z języka greckiego i oznacza „kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza”. Samo pochodzenie tego słowa bardzo wiele mówi o tym, jak ważne i istotne było, a co więcej nadal jest jego znaczenie, co będziemy starali się udowodnić w dalszej części naszej pracy. Termin ten ma swoje początki w wojskowości i przez bardzo długi czas nie wychodził poza militarne ramy. W tym ujęciu oznacza stworzenie swoistego planu wojennego, określenia sił i środków danej jednostki, a także wyznaczenie celów i pożądanego przebiegu kampanii wojennej. Po II wojnie światowej pojęcie to zostało zaanektowane przez inne dziedziny nauki, w tym przez nauki związane z organizacją, zarządzaniem czy marketingiem, co będzie stanowiło podstawę naszych rozważań. Początkowo nauki te wykorzystywały strategię jako nurt badań operacyjnych. Jednak termin ten był stosowany jako nieostry, nie do końca zdefiniowany, tak jak to miało miejsce w szeregach wojskowych.
Chociaż sam termin strategia ma początki w militariach, a jego nazwa została stąd zaczerpnięta, o strategii mówiono już innymi słowami dużo wcześniej. Należy zauważyć, iż teoretyczne koncepcje strategii organizacji przechodziły ewolucję, odzwierciedlając potrzeby praktyki zarządzania. W ujęciu historycznym, początki myśli strategicznej sięgają aż do lat 20. XX wieku. Najbardziej znanym przykładem tak wczesnego stosowania strategii jest reorganizacja firmy General Motors w 1921r., chociaż udokumentowana została dopiero pół wieku później przez Alfreda Sloana w znanej książce My years with General Motors.
W latach 50. i 60. XX wieku menedżerowie stali przed wyzwaniem, jakim był problem kontroli i skoordynowania coraz większych i bardziej złożonych organizacji. Zauważono wtedy wymóg wypracowania skutecznego rozwiązania, co zaowocowało zintegrowaniem zarządzania strategicznego oraz finansowego. Narzędziem ku temu była planistyczna szkoła strategii, która była niczym innym jak dokumentem zawierającym swoisty plan , zazwyczaj kilkuletni, przedstawiający cele i zadania firmy, jej priorytety oraz inwestycje.
W latach późniejszych, tj. na przełomie 60. i 70. XX wieku główny akcent w planowaniu korporacyjnym został położony na dywersyfikację firmy. Strategia dywersyfikacji oznacza najogólniej wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Może ona przyjmować trzy podstawowe formy:

1. Dywersyfikacja koncentryczna – polegająca na oferowaniu produktów nowych, choć zbliżonych technologicznie do dotychczas wytwarzanych, grupie nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy. Najlepszym tego przykładem jest fabryka Samochodów Małolitrażowych w Bielsku Białej, która wyprodukowała „Fiata 126” przeznaczonego dla inwalidów. Był to pordukt zbliżony technologicznie do modelu podstawowego, lecz jednocześnie zaspokajający potrzeby innej grupy nabywców. Stanowili oni dla firmy nowy rynek zbytu. Z punktu widzenia tej grupy (tego rynku) jest to nowy produkt przedsiębiorstwa.

2. Dywersyfikacja horyzontalna – polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu lub produktów. Wiąże się z nią kreowanie nowości rynkowej. Wyróżnić można następujące fazy tego procesu: • Poszukiwanie idei nowego produktu, • Selekcja tych idei, • Analiza ekonomiczna produktu, • Faza rozwoju technicznego produktu, • Jego testowanie i wprowadzenie na rynek. Przykładem tego typu dywersyfikacji jest browar, który produkujący piwo decyduje się na uruchomienie linii wytwarzającej napoje bezalkoholowe. Rozpoczynając tę produkcję firma zachowuje swoich dotychczasowych klientów, którzy szczególnie w okresie letnim traktują piwo jako napój chłodzący, rozszerzając jednocześnie swoją ofertę rynkową.

3. Dywersyfikacja konglomeratowa – oznacza ona rozszerzenie oferty poprzez zaproponowanie nowych produktów, często zupełnie niezwiązanych z wytwarzanymi poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiążę się niekiedy z ograniczeniem, a nawet zaprzestaniem produkcji „starych” wyrobów. Najlepszym tego przykładem jest firma Olivetti, która początkowo była tylko producentem maszyn do pisania podobnie jak IBM. Po pewnym czasie firmy te zaoferowały jednak całkiem nowy produkt – komputery, stając się jednymi z potentatów w tej dziedzinie. Olivetti w wyniku współpracy z amerykańską firmą AT&T zdobywa nowe technologie. Wytwarza sprzęt komputerowy, który oferuje w ramach własnej sieci dystrybucyjnej na dotychczas obsługiwanym rynku. Wchodzi również na całkiem nowe rynki z nowym produktem, jakim jest komputer wraz z oprogramowaniem. Sam Ansoff w definicji z roku 1965 w kontekście dywersyfikacji twierdził, że: „Decyzje strategiczne dotyczą raczej zewnętrznych niż wewnętrznych problemów firmy, w szczególności zaś związane są z wyborem produktów, które firma będzie wytwarzać, oraz rynków, na które będzie je sprzedawać.” Strategia ta popularnie nazywała się strategią penetracji rynku, którą przyjęły między innymi, nowo powstające firmy ubezpieczeniowe w Polsce – Hestia, Compensa i Polonia. Przyciągnęły one klientów dotychczasowego monopolisty – Państwowego Zakładu Ubezpieczeń. Penetracja polegała w tym przypadku na dokonaniu daleko idącej segmentacji rynku krajowego oraz aktywnej promocji usług. Chodziło o głębsze rozpoznanie potrzeb i zapewnienie lepszych możliwości ich zaspokojenia niż te, jakie stwarzało PZU. Wśród klientów firm wyróżniono kilka specyficznych grup zawodowych oraz kilka rodzajów potrzeb. Dostrzeżona dzięki temu, na przykład możliwość szczególnej oferty, która objęła wypadki uniemożliwiające wykonywanie przez klienta konkretnego zawodu. Nowo powstające firmy ubezpieczające oferują niestandardowe ubezpieczenia: na przykład pianista może ubezpieczyć swoje ręce, śpiewak głos itp. Działania prowadzone w ramach strategii penetracji nie są obciążone zbyt dużym ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym wykorzystaniu zdobytej na rynku wiedzy o dominujących wzorcach i trendach. Traktowanie strategii jako narzędzia maksymalizacji zysku skierowało uwagę badaczy na poszukiwanie źródeł rentowności. Przedstawiciele rozwijającej się w końcu lat 70. i 80. XX wieku szkoły pozycyjnej uważali, że wyniki finansowe firmy zalezą przede wszystkim od jej pozycji w otoczeniu. Porter, twórca pozycyjnej szkoły strategii był zdania, że istotą strategii jest skuteczne radzenie sobie z konkurencją. Strategia ma służyć pozyskaniu przewagi konkurencyjnej poprzez wyraźne odróżnianie się od konkurentów. Punktem wyjścia do budowy strategii jest ocena otoczenia firmy. Istnieje wiele narzędzi, które służą analizie otoczenia. Najbardziej znane jest prawdopodobnie model 5ciu sił Portera. Opisuje on płynące z otoczenia siły ( dostawców, nabywców, producentów dóbr substytucyjnych, konkurentów obecnych w sektorze i wchodzących do niego) oddziałujące na firmy w danym sektorze. Strategie M. Portera możemy odnaleźć w zachowaniach koncernów samochodowych. Na rynku północnoamerykańskim przywództwa kosztowe realizowane jest w szczególności przez firmy japońskie znane ze stosunkowo niskich cen swoich produktów. Strategie zróżnicowania realizują firmy takie jak, BMW, Rolls – Royce, oferujące samochody bardzo wysokiej jakości, luksusowe i drogie. Działania strategiczne dotyczą produktu, dystrybucji i serwisu czyli usług związanych z użytkowaniem samochodu. Strategia zróżnicowanej koncentrycznie niszy rynkowej realizowana jest przez General Motors Canada. Firma ta wyspecjalizowała się w produkcji niewielkiej półciężarówki przeznaczonej dla farmerów. Praktycznie, na rynku kanadyjskim nie ma konkurencji w tym obszarze, która mogłaby zagrozić tej firmie.
   Kolejnym ważnym nurtem teoretycznym, który do dziś stanowi podstawową ramę teoretyczną badań nad strategią była szkoła zasobowa. Traktuje ona strategię jako sposób alokacji zasobów, pozwalający firmie utrzymać lub poprawić wyniki. Zasoby są definiowane jako aktywa, zdolności, procesu organizacyjne, wiedza, informacja i inne atrybuty firmy, które pozwalają budować jej strategię i poprawiać efektywność. Zasoby te można podzielić na trzy grupy:

4. Fizyczne, do których należą maszyny i budynki, technologia wykorzystywana w procesie produkcji, położenie geograficzne i dostęp do surowców.

5. Ludzkie, obejmujące wyszkolenie, doświadczenie i wiedzę pracowników.

6. Organizacyjne, rozumiane jako struktura organizacji, planowanie, controlling, systemy koordynacji, a także nieformalne relacje wewnątrz firmy i związki firmy z otoczeniem. Zupełnie inne podejście do strategii oferuje tzw. szkoła prostych reguł. W warunkach prostych zmian w otoczeniu i skrajnej niepewności, co do cenionych przez rynek atrybutów celem strategii powinno być nie tyle określenie pozycji względem otoczenia, czy wykorzystanie konkretnych zasobów firmy, ile odpowiedź na pytanie: w jaki sposób powinniśmy działać? Sukces odnoszą firmy elastyczne, potrafiące korzystać z ulotnych szans, a jednocześnie – kierujące się kilkoma prostymi zasadami chroniącymi przed zagubieniem się w chaosie.

7. Współczesne znaczenie i elementy strategii.

Jak widzimy, ewolucja zarówno systemu jak i podejścia do strategii była bardzo zróżnicowana, jednakże aktualne nauka wypracowała swoisty pakiet definicji, które pomogą nam zrozumieć współczesne znaczenie pojęcia strategii. Strategia jest jednym z podstawowych elementów zarządzania. To właśnie dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu. Strategia jest definiowana bardzo różnie. Wiele osób utożsamia ją po prostu z celowym działaniem. Przykładem może być polityk, który zawiera sojusze i kompromisy z różnymi ugrupowaniami w parlamencie, jak i manager usilnie reklamujący produkty swojej firmy itp. W tym przypadku mamy tendencję do odnajdywania w zespołach działań pewnej wspólnej logiki. Nazywamy ją zwykle strategią. Także w przypadku gdy organizacja czy indywidualna osoba osiąga widoczny sukces mniej lub bardziej świadomie zakładamy, że jest to wynik jakiejś strategii, a więc spójnego i celowego zbioru decyzji oraz określonych działań zrealizowanych w jakimś czasie. Przytoczenie określeń bardziej ścisłych definicji nie jest jednak wcale proste. Mnogość opracowań poruszających tę tematykę jest ogromna, a każdy z autorów ma swoje racje, których trudno im odmówić. W zaistniałej sytuacji najlepszym wyjściem wydaje się przytoczenie kilku przykładów, które ujawnią różnorodność w podejściu do tego zagadnienia.

1. „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji.” ( Neumann & Morgenstern, 1944r. )

2. „Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych planów wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach.” ( Clausewitz, 1976r.)

3. „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne.” ( Drucker, 1954r.)

4. „Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu można nazwać strategią.” ( Simon, 1976r.)

5. „Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów.” ( Handler, 1962r. )

6. „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych.” ( Killes, 1963r.)

7. „Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych.” (Steiner, Miner, Gray, 1986r. ) Analizując uważnie przytoczone definicje ujawnić można różnorodność podjeść. Strategia rozumiana jest jako pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały koherentny sposób działania. Próbując ująć równocześnie te najważniejsze aspekty, zakładamy, że strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania. Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy: domena działania, strategiczna przewaga (silna strona), cele do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania. Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby i usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć, że każdy klient, który płaci, jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości. Przykładem tego typu może być amerykańska firma Fadal Engineering Co., która zdobyła w ostatnich latach prawie 20% rodzimego rynku prostych maszyn do obróbki metalu. Jej głównymi odbiorcami są małe firmy, wręcz warsztaty, których nie stać na skomplikowane, skomputeryzowane i drogie maszyny do obróbki. Kierownictwo Fadal Eng. Osiągnęło sukces na rynku małych producentów pominiętych przez giganty wdrażając konsekwentnie jedną strategię. Firma oferuje proste, tanie, niezawodne maszyny i sprawny serwis.
   Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym przykładem takiej strategicznej przewagi jest jedyny w swoim rodzaju patent, technologia, produkt. Wieloletnia dominacja firmy Polaroid na wąskim segmencie rynku aparatów fotograficznych wywołujących natychmiast zdjęcia wynikała ze starannej ochrony praw patentowych Polaroida do tej wyjątkowej technologii. Innym przykładem strategicznej przewagi jest wyrobiona marka. Dzięki takiej marce na światowym rynku napojów niealkoholowych dominuje coca-cola i pesi-cola, na rynku samochodów luksusowych Rolls-Royce, bezpiecznych – Volvo, tanich – Fiat, itp.
   Nie jest istotne co konkretnie daje firmie strategiczną przewagę: dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, wyjątkowa technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, ważne jest aby ją mieć i umieć z niej skorzystać. Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować czy firma osiąga sukces. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą sobie zgrubsza wytyczyliśmy domeną działania oraz decyzją dotyczącą naszej strategicznej przewagi. Sztampowym przykładem jest tu kolejna amerykańska firma, tym razem General Electric, która ma jeden cel strategiczny realizowany przez wszystkie ich przedsiębiorstwa. Każde musi być na swoim rynku liderem, albo zajmować drugie miejsce pod względem udziału w rynku i osiąganych zysków. Jeżeli kierownictwu General Electric oraz dyrekcji firmy nie udaje się tego celu osiągnąć to GE sprzedaję tę firmę.
   Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania a jednak karda kierownicza często go pomija. Nie trudno stworzyć teoretyczną koncepcję zdominowania konkurentów, znacznie trudniej wprowadzić ją w życie. FPD są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty. Po pierwsze, określają, co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią firmy. Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia. Nie ma sytuacji zadowalającej ze strategicznego punktu widzenia; zawsze można jeszcze coś poprawić. Dorobne, ale systematyczne usprawnienia są bardzo ważne dla sukcesu strategii. Po trzecie, programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji i technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing aż do zarządzania ludźmi. Dla każdego z tych obszarów należy przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem ewaluacji. Przykładem jest kierownictwo Komatsu Ltd. przygotowując się do realizacji strategii, zdominowania Caterpillara, światowego lidera na rynku producentów sprzętu budowlanego wdrożyło cztery główne funkcjonalne programy. Program pierwszy polegał na dociśnięciu i wyprzedzeniu Cata w rozwoju technologicznym poprzez zakup najlepszych światowych licencji i ich rozwoju. Program drugi był ukierunkowany na osiągnięcie najwyższej na świecie jakości, bez względu na koszty. Program trzeci – redukcji kosztów (uruchomiony po zrealizowaniu wstępnych celów programu drugiego) obejmował wszystkich pracowników. Wkrótce koszty bardzo się obniżyły, głównie wskutek standaryzacji, unifikacji kosztów oraz eliminacji wszystkich kosztów zbędnych. Wszystko to zostało osiągnięte przy zachowaniu wymogów jakościowych. Wreszcie czwarty program czwarty zdywersyfikował linie produkcyjne Komatsu oraz jego rynki zbytu. (zauważmy, że Komatsu wchodził na nowe rynki z produktem co najmniej takiej samej jakości jak sprzęt Caterpillara, ale po niższych cenach). Programy były wdrażane w takiej właśnie kolejności i żaden z nich nie został porzucony. Od 20-stu lat wszystkie są stale i równolegle realizowane. Komatsu ciągle rozwija nowe technologie, poprawia jakość, redukuje koszty i wprowadza nowe produkty na rynki traktując te działania jako główne filary ogólnej strategii zdominowania amerykańskiego konkurenta.
   W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego i nauk pokrewnych związanych z szeroko rozumianą organizacją i zarządzaniem nie wypracowano, jak już wspominaliśmy, jednej, powszechnie obowiązującej definicji strategii. W zależności od przyjętej perspektywy teoretycznej strategię można rozumieć jako plan, pozycję w otoczeniu, konfigurację zasobów lub zbiór prostych reguł działania. Koncepcje teoretyczne strategii powstawały w odpowiedzi na zapotrzebowania praktyki biznesowej zależne od panujących w danych czasie trendów społecznych i gospodarczych. Praktyczny wymiar budowania strategii organizacji sprowadza się do dokonywania wyborów dotyczących misji, celów strategicznych, domeny działania oraz przewagi konkurencyjnej. W naszej pracy omówiliśmy wybrane aktualne trendy społeczne i gospodarcze wpływające na sposób dokonywania tych wyborów.

8. Bibliografia

9. K. Obłój, Strategia organizacji.

10. K. Kozmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie: teoria i praktyka,

11. B. Glinka, M. Kostera, Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu: organizacje, konteksty, procesy zarządzania,

12. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy,

13. Internetowe wydanie słownika PWN; http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/3980216/strategia.html