Wstęp Tematem pracy jest zbadanie otoczenia jak i struktury klubu sportowego Naprzód Janów. Przy użyciu dwóch podstawowych metod badawczych a mianowicie analizy otoczenia i analizy SWOT. Wybrałam ten temat, ponieważ jest on zgodny z kierunkiem studiów, na jakie uczęszczam jak również pokrywa się z moimi zainteresowaniami dotyczącymi sposobu zarządzania polskim sportem i jego ewolucji na przestrzeni lat. Struktura pracy jest następująca. W rozdziale 1 i 2 przedstawiono przegląd literatury na temat zasad i metod analizy otoczenia oraz jej znaczenia w zarządzaniu strategicznym jak również zastosowania analizy SWOT. Rozdział 3 jest poświecony ogólnej charakterystyce klubu. Przedstawiono tu jego historię oraz strukturę klubu. Rozdział 4 zawiera dokładną analizę makrootoczenia klubu. Znajdują się tu informacje na temat otoczenia ekonomicznego, technologicznego, społeczno-kulturowego, demograficznego, polityczno-prawnego jak również międzynarodowego. W rozdziale 5 znajduję się analiza mikrootoczenia klubu zawierająca informacje o konkurencji, dostawcach, klientach, sponsorach oraz jednostkach współpracujących i sile roboczej. Kolejne dwa rozdziały poświecone są analizie SWOT Klubu Naprzód Janów. Rozdział 6 zawiera mocne i słabe strony klubu natomiast rozdział 7 opisuje szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia. Ostatni rozdział niniejszej pracy opisuje plan strategiczny rozwoju klubu na najbliższe lata. Znajdują się tu cele strategiczne, operacyjne oraz szczegółowe cele do realizacji w najbliższym czasie działalności organizacji. Wnioski stanowią podsumowanie pracy. W pracy występują liczne wykresy, dzięki którym widać zmiany zachodzące w otoczeniu i organizacji, jaka jest klub sportowy. Celem pracy jest wykonanie analizy SWOT i analizy otoczenia Klubu Sportowego Naprzód Janów. Tezą niniejszej pracy jest: „Klub Sportowy Naprzód Janów ma duże szanse rozwoju w najbliższych latach”. Praca ta ma odpowiedzieć na następujące pytania badawcze: Czy klub ma szanse na rozwój w tak zmiennym otoczeniu? Jak otoczenie wpływa na rozwój klubu? Czy obecna sytuacja klubu może się zmienić na lepsze czy nie?

Rozdział I Znaczenie analizy otoczenia organizacji w zarządzaniu strategicznym

Analiza otoczenia polega na analizie wszystkich elementów, znajdujących się poza systemem przedsiębiorstwa, które tworzą tzw. środowisko organizacji, a więc czynniki techniczne, ekonomiczne, prawne, polityczne i ekologiczne, określające tzw. warunki ramowe działania przedsiębiorstwa jako systemu otwartego, z którym wymienia ono materie, energię i informacje. Analiza otoczenia odnosi się zarówno do skali mikro jak i do makro. Na mikrootoczenie przedsiębiorstwa składają się min. dostawcy, odbiorcy, konkurenci, siła robocza. Dostawcy, to organizacje dostarczające zasoby innym organizacjom. Każde przedsiębiorstwo korzysta z usług wielu dostawców. Jedni dostarczają surowce, inni maszyny i wyposażenie. Banki i agencje kredytowe dostarczają niezbędnego kapitału do prowadzenia działalności gospodarczej. Pośrednicy pracy dostarczają zasobów ludzkich. Istnieją również dostawcy informacji ułatwiającej działalność przedsiębiorstwa oraz firmy wyspecjalizowane w przetwarzaniu informacji na użytek przedsiębiorstw. Klienci(odbiorcy), to wszyscy ci, którzy płacą za nabywane wyroby lub usługi przedsiębiorstwa. Klientami nie muszą być osoby fizyczne. Można tu wymienić na przykład szpitale, hurtowników oraz producentów. Bardzo ważne dla przedsiębiorstwa są informacje o klientach. Najczęściej uzyskuje się je na podstawie badań rynkowych oraz sprawozdań przedstawicieli handlowych. Obecnie wiele firm koncentruje się na określonych grupach konsumentów lub regionach. Klienci wywierają także duży nacisk dotyczący opakowań, serwisu, ogólnej jakości produktów itd. Zrozumienie klientów jest jednym z podstawowych czynników powodzenia działalności gospodarczej. Firmy, które to wykorzystują trafiają swoim produktem dokładnie w potrzeby klientów. Konkurenci przedsiębiorstwa, to inne organizacje konkurujące z nim o zasoby, przeważnie klientów i pieniądze. Przedsiębiorstwa mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznaczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkurować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową. Firmy konkurują także o wysokiej jakości siłę roboczą, przełomowe wynalazki i patenty, również o rzadkie surowce. Makrootoczenie natomiast to zespól warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego ze działa ono w określonym kraju i regionie. Składa się ono z 6 części: otoczenia ekonomicznego (ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja), technologicznego (dostępne metody organizacji zasobów i wytwarzania produktów oraz rozwój nauki i techniki z tym związany), społeczno – kulturowego (zwyczaje, nawyki, normy kulturowe i społeczne, wyznawane wartości, język, demograficzne cechy społeczeństwa, zróżnicowanie etniczne, itp.), demograficznego (okresowe wyże lub niże demograficzne, migracje ludności w skali krajowej i międzynarodowej, odchodzenie od tradycyjnego (wielopokoleniowego) modelu rodziny, wzrost udziału wykształconej populacji, wzrost zatrudnienia kobiet, wyodrębnianie się nowych grup społecznych), politycznego i prawnego (państwowa regulacja działalności organizacji i ogólne stosunki między gospodarką a państwem) oraz międzynarodowego (rynki i organizacje zagraniczne, oddziałujące na podmioty krajowe, regulacje prawa międzynarodowego i umowy z zagranicą). Rzetelna analiza wymienionych czynników istniejących w środowisku, wpływających na prace organizacji, stanowi bazę wyjściową dla wyboru strategii działania organizacji dla realizacji celu organizacji. Do metod badających otoczenie firmy zaliczamy następujące narzędzia:  metody scenariuszowe – polegają na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą nastąpić w otoczeniu w przyszłości, aby określić własne cele i przygotować odpowiednie strategie działania.  analiza „pięciu sił” Portera – metoda ta ogranicza otoczenie konkurencyjne do sektora, polega na analizie sektora poprzez zbadanie pięciu czynników, kształtujących jego atrakcyjność, znanymi siłami.  punktowa analiza atrakcyjności sektora – metoda ta opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory pod względem ich atrakcyjności. W metodzie tej przypisuje się każdemu kryterium określona ocenę punktową, wagę oraz ocenę ważoną.  mapa grup strategicznych - to zbiór przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię konkurencyjną, która może być wyznaczana poprzez kluczowe czynniki sukcesu wspólne dla danej branży (jak np. specjalizacja, marka, kanały dystrybucji, jakość wyrobów, przywództwo techniczne, integracja pionowa, usługi, cena itd.) aczkolwiek występujące w innej formie w poszczególnych przedsiębiorstwach. Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, a tym samym pozwala obserwować relacje, jakie zachodzą w grupach i między nimi.  analiza trendu eksploatacyjnego - metoda ta pozwala na dostarczenie informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk. Pozwala badać zmiany ciągłe jak zjawiska demograficzne, makroekonomiczne, społeczne. Metoda oparta na modelowaniu matematycznym przy założeniu, że dane zjawisko będzie zmieniało się jak dotychczas i nieuwzględniająca czynników oddziaływujących na przebieg wyznaczonej funkcji.  metody inwestycyjne, np. delficka - wykorzystywana jest przez organizacje działające w burzliwym otoczeniu poprzez skonstruowanie narzędzia zwanego QUEST . Istotą tej metody jest korzystanie z pomocy ekspertów, którzy mają za zadanie oszacować trendy w otoczeniu wykorzystując metodę kolejnych przybliżeń. Dzięki temu szacuje się: -tendencje zmian w otoczeniu, -czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia.  analiza luki strategicznej - pozwala na uzyskanie odpowiedzi na pytanie czy wykorzystujemy możliwości tkwiące w zmianach otoczenia. Opiera się na analizie trendu zachodzącego w otoczeniu w porównaniu z trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji stąd możemy wyróżnić: 1. zgodność trendów -kierunki obu trendów są zbliżone bądź identyczne 2. luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu (popyt z otoczenia). 3.luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu a tzn. że nie wykorzystujemy szans rozwojowych sektora.  benchmarking strategiczny – jest metodą polegającą na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa z wzorcowymi konkurentami, czyli liderami w sektorze. Wyróżniamy trzy rodzaje benchmarking: wewnętrzny (porównywanie międzyzakładowe), zewnętrzny (konkurencyjny) oraz funkcjonalny (porównywanie do najlepszych firm spoza branży). Analiza otoczenia powinna dostarczyć kadrze zarządczej odpowiedzi na następujące pytania: Co jest a co będzie w przyszłości otoczeniem firmy? Jakie są jego granice? Jakie organizacje będą miały wpływ na działalność firmy? Skąd pochodzą sygnały zmian? Od kogo możemy się uczyć innowacyjności? Jakie uwarunkowania będą decydować o atrakcyjności branży? Skąd pojawiać się będą szansę i zagrożenia? Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Analiza otoczenia dostarcza danych do zarządzania organizacją, głównie planowania oraz identyfikuje uwarunkowania funkcjonowania organizacji. Można wyróżnić trzy sposoby postrzegania przez przedsiębiorstwo roli analizy otoczenia:

1. Zorientowanie na kształtowanie ogólnych celów funkcjonowania organizacji. Analizy otoczenia mają powodować doskonalenie zarządzania przez dostarczenie kierownictwu informacji o głównych trendach pojawiających się w otoczeniu.
2. Zorientowanie na planowanie strategiczne. Doskonalenie organizacji poprzez uświadomienie naczelnemu kierownictwu, że śledzenie zmian w otoczeniu daje przewagę organizacyjną.
3. Zorientowanie na zarządzanie funkcjonalne.

Rozdział II Metodyka analizy SWOT

Analiza SWOT jest jedno z najpopularniejszych technik analizy strategicznej. Polega ona na badaniu silnych i słabych stron organizacji jak również szans i zagrożeń stojących przed nią. Nie jest to rzeczą prosta i wymaga ogromnej wiedzy. Silne strony organizacji to kontrolowane przez nią całkowicie lub częściowo zasoby, które stawiają ja w pozytywnym świetle na tle otoczenia konkurencji. Natomiast słabe strony organizacji to te elementy jej funkcjonowania, które powodują ograniczenie jej sprawności i mogą blokować jej rozwój w przyszłości. Zakłócenia i trudności wynikające z działalności maja niebezpieczna tendencje do powtarzania się oraz do zwiększania swojej siły oddziaływania. Silne, jaki i słabe strony mogą mieć charakter materialny i nie materialny. Drugim elementem analizy SWOT jest określenie szans i zagrożeń. Tutaj ważna jest umiejętność przewidywania przyszłości, ponieważ trzeba nauczyć się odróżniać sytuacje sprzyjające i te, które mogą odbić się negatywnie na działalności organizacji. Typowa lista szans i zagrożeń dotyczy przeważnie czterech obszarów otoczenia organizacji. Są to:  obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych;  obszar zmian rynkowych;  obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych;  obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających . Pewne typy sytuacji strategicznych, które wyznaczają mocne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz szanse i zagrożenia otoczenia można ująć w czterech typowych modelach:  strategia maxi-maxi (agresywna) – można ją stosować gdy przeważają mocne strony firmy , a otoczenie stwarza przewagę szans; strategia ta łączy się z silną ekspansją i zdywersyfikowanym rozwojem firmy  strategia mini-maxi (konkurencyjna) – cechuje się przewagą słabych stron nad mocnymi w firmie , ale jednocześnie znacznymi szansami , które tworzy otoczenie ; strategia powinna się łączyć z próbą wykorzystywania owych szans  strategia maxi-mini (konserwatywna) – cechuje się przewagą zagrożeń przy jednoczesnej mocnej pozycji firmy ; strategia musi wykorzystywać mocną pozycję firmy  strategia mini-mini (defensywna) – funkcjonuje wówczas gdy potencjał firmy jest niewielki, przy tym działa w mało sprzyjającym otoczeniu; stosowane tu strategie to strategia przetrwania bądź likwidacji

Rysunek 1. Modelowe sytuacje strategii. Kolejnym krokiem analizy SWOT jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej otoczenia. Zabieg ten jest niezbędny do sformułowania strategicznych celów organizacji. Dzięki temu można określić zakres dopuszczalnych i możliwych do wykonania strategii. Ważne przy tym jest umiejętne wykorzystanie naszej wiedzy o możliwościach wykorzystania silnych stron organizacji oraz szans wynikających z otoczenia przy minimalizacji słabości unikaniu zagrożeń. Analiza SWOT prócz funkcji pomocniczej przy ustalaniu strategii, często wykorzystywana jest w działalności doradczej jako technika diagnozy organizacji. Istnieje wiele wersji tej techniki. Jedna z nich jest szybka „trzydniowa” diagnoza, ograniczona do stworzenia ogólnego zestawienia silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń. Zwykle sporządza ją niezależny ekspert współpracujący z uczestnikami organizacji lub też sama kadra kierownicza korzystająca z pomocy doradców z zewnątrz. W bardziej rozbudowanej analizie SWOT silne i słabe strony organizacji jak również szanse i zagrożenia określa się w czterech podstawowych sferach funkcjonowania organizacji: - marketingu, - finansach, - produkcji (technologii), - polityce personalnej. Analiza SWOT niewątpliwie ma wiele zalet. Oto najważniejsze z nich:  zmniejsza ryzyko działania firmy, zapewniając jej jednocześnie najbardziej optymalny, z wielu punktów widzenia, kierunek rozwoju ( cele strategiczne uwzględniają długofalowe działania);  pozwala na konstrukcję unikatowej strategii dopasowanej do organizacji.

Rozdział III Ogólna charakterystyka Klubu Sportowego „Akuna Naprzód Janów”

Klub Naprzód Akuna Janów jest półprofesjonalnym klubem wielosekcyjnym, główna dyscyplina, którą zajmuje się Klub jest hokej na lodzie. W klubie jest kilka grup wiekowych w tym seniorzy (główna drużyna), którzy grają w ekstralidze. Inne grupy to druga drużyna seniorów, juniorzy młodsi, żaki starsze, mikrusy oraz sekcja dziewcząt. Pomimo tego, że pierwsza drużyna klubu gra w ekstralidze głównym rejonem działalności klubu są okoliczne dzielnice Katowice tzn. Janów, Nikiszowiec, Giszowiec i Szopienice. Zarząd klubu składa się z czterech osób: prezesa – Janusza Grycnera, wiceprezesa – Jarosława Nowoka, sekretarza Henryka Musika oraz członka zarządu Zbigniewa Niemczyka. Janowski „Naprzód” nazywany jest najbardziej śląskim ze śląskich klubów. Pierwsza drużyna hokejowa powstała tu w roku 1950, jednak początki klubu sięgają już roku 1920 tyle tylko, że wtedy zajmował się on piłką nożną. Przez długie lata klub istniał dzięki pieniądzom kopalni Wieczorek. W 1962 roku hokeiści Naprzodu grali już w ekstraklasie, w której występowali nieprzerwanie do roku 1998. Na początku lat 60. w Janowie rozpoczęto budowę sztucznego lodowiska, które oddano z okazji Barbórki w 1964 roku. Sześć lat później obiekt był już zadaszony. Wybudowano także hotel, restaurację, kawiarnię. Szybko przyszły też sukcesy. Zaczęło się od juniorów, którzy w sezonie 1967/68 nie mieli sobie równych w Polsce. Trzy lata później Naprzód kierowany przez radzieckiego szkoleniowca Władimira Kuźnicza Jegorowa wywalczył pierwsze wicemistrzostwo Polski. Później Naprzód jeszcze dwukrotnie uplasował się na drugim miejscu w kraju (1973, 1977), a do 1983 roku nigdy nie schodził poniżej czwartego miejsca w lidze. W przeddzień górniczego święta w 1982 roku oddano do użytku taflę i halę drugiego sztucznego lodowiska Jantor II oraz nową maszynownię. Obok hokeistów spore osiągnięcia miała też sekcja łyżwiarstwa figurowego. Wizytówką klubu była para sportowa Janina Poremska - Piotr Szczypa, mistrzowie Polski, a później para Teresa Skrzek - Piotr Szczypa oraz Maria Kotyrba, Grażyna Dudek czy Mirella Gawłowska, również mistrzowie Polski, uczestnicy mistrzostw Europy i świata. Obok dwóch najważniejszych sekcji w klubie byli jeszcze piłkarze, kajakarze i badmintoniści. Pod koniec lat 80. hokeiści z Janowa powrócili do krajowej czołówki. Gwiazdami zespołu byli Andrzej Hanisz, najlepszy bramkarz mistrzostw świata grupy B w 1988 roku w Canazei, Piotr Kwasigroch, Andrzej Pacula, Henryk i Zbigniew Synowcowie czy Jędrzej Kasperczyk. Klub miał się dobrze. Dochody przynosiły hotel, restauracja, wyciągi narciarskie w Bukowinie i Koniakowie. Naprzód wynajmował też autobusy, produkował rolby. Problemy pojawiły się na początku lat 90. Kopalnia Wieczorek, długoletni opiekun i sponsor klubu, zaczęła liczyć pieniądze. Działacze postanowili ratować klub. W 1990 roku powołali spółkę pod nazwą Gorjan. Na kapitał założycielski spółki klub wydał 170 mln złotych, mając 49 % udziału w zyskach. 51 % miał właściciel Gorjana Lucjan Gord. Przez pierwsze dwa lata firma przyniosła po 2,5 mln starych złotych zysku. Sportowo również nie było źle. Wicemistrzostwo Polski było jednak ostatnim wielkim sukcesem Naprzodu. Z każdym kolejnym rokiem było już tylko gorzej. Nieudolność działaczy doprowadziła do upadku klubu. Najlepsi zawodnicy przeszli do KKH Hortex Katowice. W 1998 roku zespół przestaje istnieć. W sezonie 2002/2003 wydawało się, że zespół z Janowa wróci na hokejową mapę Polski. Drużynę reaktywował Rafał Pawłowski. Katowicki “biznesmen” miał wielkie plany, chciał organizować hokejowe reality show, obiecywał wielkie pieniądze, hokeistów z Czech i Kanady. Tymczasem, jak twierdzili zawodnicy, utrzymywał klub z emerytury ojca. Ambitni hokeiści z Janowa przez kilka miesięcy grali za darmo, w końcu jednak dali za wygraną. W lutym 2004 roku zarząd podjął decyzję o reaktywowaniu klubu. Prezesem klubu został Janusz Grycner. Nowy klub powstał na bazie Młodzieżowego Uczniowskiego Klubu Sportowego Janów - jego oficjalna nazwa to Naprzód Janów Katowice. Drużyna z Janowa pozostała przy historycznych biało-czerwono-zielono-czarnych barwach. Jesienią 2004 roku nowy Naprzód wystartował w rozgrywkach pierwszej ligi jako drużyna półamatorska. Pieniądze za grę dostawało tylko kilku doświadczonych zawodników. Skład został oparty głównie na młodzieży. Drużyna rozpoczęła przygotowania do sezonu pod koniec maja pod okiem trenera Krzysztofa Kulawika. Na początku 2005 roku naprzód był już w czołówce I ligi. Rozpoczęła się walka o wejście do ekstraligi. Klub w kwietniu 2006 roku pozyskał nowego sponsora strategicznego, firmę Akunę, która miała zagwarantować awans do ekstraligi. W związku z tym w drużynie z Janowa miało zagrać trzech nowych zawodników z Czech. Głównym trenerem został Czech Vlatislav Zaruba, Krzysztof Kulawik został II trenerem drużyny. W czerwcu 2006 roku zarząd PZHL-u powiększył ekstraligę do 10 drużyn. Dzięki tej decyzji Janów trafił do najwyższej ligi. W tym samym roku zarząd klubu podjął decyzję o zmianie trenera. Odtąd drużynę z Janowa prowadzi Słowak Jaroslav Lehocky. Lodowisko, na którym odbywają się zajęcia i treningi podopiecznych klubu znajduje się w Katowicach – Janowie przy ulicy Zofii Nałkowskiej 10. Natomiast siedziba zarządu Klubu mieści się w Katowicach – Ochojcu na ulicy Leśnej 13.

Rozdział IV Analiza makrootoczenia Klubu Sportowego

Otoczenie ekonomiczne klubu w ciągu ostatnich lat uległo poważnym zmianom. Dobrym zwiastunem jest malejące bezrobocie w Katowicach, którego wskaźnik wynosił na początku tego roku 3,0 co w porównaniu z rokiem ubiegłym (4,2) jest dużą zmianą.

Źródło: Opracowanie własne na postawie danych z Głównego Urzędu Statystycznego Wykres 1. Wskaźnik bezrobocia w Katowicach w latach 2005 – 2008

W ostatnich latach znacznie wzrosło przeciętne wynagrodzenie w Polsce, co wpływa na siłę nabywcza ludności.

Źródło: Opracowanie własne na postawie danych z Głównego Urzędu Statystycznego Wykres 2. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie w Polsce w latach 2005 - 2008

W ciągu ostatnich lat można obserwować gwałtowny wzrost cen towarów oraz usług w Polsce. Szczególnie ważnym jest wzrost cen usług medycznych, transportowych, ochroniarskich, a także towarów takich jak sprzęt sportowy, odzież, meble, sprzęt biurowy, produkty spożywcze oraz leki i odżywki. W ostatnich lata zanotowano również wzrost liczby tworzonych przedsiębiorstw na Śląski i w Katowicach. W okolicach klubu również powstało wiele nowych firm. Otoczenie technologiczne klubu rozwija się w bardzo szybkim tempie. Ostatnio pojawiły się na rynku nowe kamery ułatwiające pracę sędziów hokejowych. Kamery umieszczane są w rogu bramek i rejestrują ruch krążka. W razie jakichkolwiek wątpliwości sędziowie w każdej chwili mogą obejrzeć zapis wideo. Otoczenie społeczno-kulturowe klubu jest dość jednolite, choć w pewnych sprawach zdarzają się rozbieżności. W najbliższej okolicy działania klubu (dzielnice Katowic: Janów, Nikiszowiec, Giszowiec, Szopienice) mieszkańcy w przeważającej większości posługują się gwarą śląską. Obserwuje się duże przywiązanie do barw i znaków klubowych Naprzodu Janów jak również Ruchu Chorzów. Wiąże się z tym duży wpływ na okoliczną ludność grup zorganizowanych potocznie zwanych „psychofanami”. Mają oni wpływ głównie na dzieci i młodzież. W wyżej wymienionych dzielnicach zanotowano również najwyższy w mieście poziom przestępczości. W najbliższym otoczeniu klubu mamy do czynienia ze zrównoważonym podziale struktur rodzin. Przeważają struktury rodzin składające się z rodziców i jednego bądź dwojga dzieci. Jednakże wiele jest tu rodzin wielodzietnych jak i matek samotnie wychowujących dzieci. Otoczenie demograficzne charakteryzuje się dużą niestabilnością. W ostatnich latach zanotowano znaczny spadek liczby ludności w województwie Śląskim jak i w mieście. W prognozach na lata 2007-2030 nie zanosi się na poprawę tej sytuacji. Według nich w 2030 roku liczba ludności na Śląsku ma wynosić 3 952 418.

Wykres 3. Liczba ludności w województwie Śląskim w latach 2005 – 2007

Struktura demograficzne ludności Śląska przedstawia się następująco: ludność w wieku przedprodukcyjnym – 792 344 (17,2%), w wieku produkcyjnym – 3 046 395 (65,9%) oraz w wieku po produkcyjnym – 780 941 (16,9%). W Katowicach natomiast ludność w wieku przedprodukcyjnym to liczba rzędu – 46 057 (14,8%), w wieku produkcyjnym – 202 941 (65,4%) a w wieku poprodukcyjnym – 61 432 (19,8%).

Źródło: Opracowanie własne na postawie danych z Głównego Urzędu Statystycznego Wykres 5. Struktura ludności województwa Śląskiego na początku 2008 roku.

Źródło: Opracowanie własne na postawie danych z Głównego Urzędu Statystycznego Wykres 6. Struktura ludności Katowic na początku 2008 roku.

W otoczeniu polityczno-prawnym również zaszły zmiany. Nastąpiły zmiany w rozporządzeniu w sprawie stypendiów sportowych dla członków kadry narodowej, w punkcie dotyczącym zawodów seniorów na poziomie międzynarodowym. Klub sportowy działa w oparciu o ustawę o kulturze fizycznej oraz ustawę o sporcie kwalifikowanym. Zważając na to, że jest to stowarzyszenie nie można zapomnieć o prawie o stowarzyszeniach. Biorąc pod uwagę fakt organizacji imprez masowych klub obowiązuje ustawa o bezpieczeństwie imprez masowych. Klub zatrudnia ludzi, więc musi postępować zgodnie z kodeksem pracy. Klub hokejowy obowiązuje również szereg regulaminów: Regulamin Pucharu Polski, Rozgrywek PLH, Rozgrywek I ligi, Rozgrywek Grup Młodzieżowych, Uchwała Zarządu PZHL w sprawie taryfikatora opłat za uchybienia regulaminowo-organizacyjne oraz inne opłaty na rzecz PZHL, Regulamin Dyscyplinarny PZHL, przynależności klubowej zawodników i zmian tej przynależności, transferów międzynarodowych, Uchwała Zarządu Polskiego Związku Hokeja na Lodzie z dnia 1 sierpnia 2001 roku o członkostwie klubów hokejowych w Związku. Sytuacja polityczna kraju jest dość niestabilna, ciągłe zmiany w rządzie, afery i procesy źle wpływają na gospodarkę i kondycję ekonomiczną kraju.

Źródło: Centrum Badania Opinii Publicznej Wykres 7. Sytuacja polityczna w Polsce Otoczenie międzynarodowe klubu to przede wszystkim uwarunkowania dotyczące przepisów gry w hokeja na lodzie, przepisów fair play oraz różnego rodzaju przepisów antydopingowych. Poza tym klub posiada powiązania z klubami zagranicznymi, głównie węgierskimi, czeskimi i słowackimi.

Rozdział V Analiza mikro-otoczenia KS Naprzód Janów

Do mikro-otoczenia klubu możemy zaliczyć konkurentów, dostawców, klientów, sponsorów i jednostki współpracujące oraz siłę roboczą. Pierwsza grupa, czyli konkurenci to głównie inne kluby hokejowe, ale również kluby działające na tym samym obszarze, co Naprzód Janów. Pierwsze to kluby z ekstraligi polskiej, z którymi Naprzód „walczy” o osiągnięcie mistrzostwa Polski oraz o utrzymanie w lidzie. Te kluby to: Cracovia Kraków, GKS Tychy, Podhale Nowy Targ, Zagłębie Sosnowiec, Stoczniowiec Gdańsk, TKH Toruń, KH Sanok, Polonia Bytom oraz JKH Czarne Jastrzębie. Natomiast kluby działające w okolicy działalności Klubu Naprzód Janów to miedzy innymi: HKS Szopienice (piłka nożna i podnoszenie ciężarów), GKS Katowice (hokej i piłka nożna), AZS AWK Katowice (akrobatyka, biathlon, koszykówka, lekkoatletyka, narciarstwo, pływanie, piłka ręczna, skoki narciarskie, snowboard oraz szermierka) oraz KS Jango Katowice (futsal). Dostawcami Klubu są przede wszystkim producenci sprzętu sportowego do hokeja na lodzie (np. sklep hokejowy Filiphokej), producenci odzieży sportowej, firmy produkujące sprzęt biurowy, artykuły papiernicze oraz meble, jak również firmy zaopatrujące klub w artykuły spożywcze. Klientami klubu sportowego, jakim jest Naprzód Janów są głównie mieszkańcy takich dzielnic Katowic jak: Janów, Nikiszowiec, Giszowiec oraz Szopienice. Nie jednokrotnie zdarzało się spotkać również kibiców z Chorzowa, Siemianowic Śląskich, Rudy Śląskiej bądź też innych dzielnic Katowic.

Klub Naprzód Janów posiada wielu sponsorów, dzięki którym może funkcjonować i odnosić sukcesy. Strategicznym sponsorem klubu jest firma Akuna. Firma ta zajmuje się rozwojem, produkcją i sprzedażą naturalnych suplementów spożywczych na skalę światową. Siedziba Polskiego oddziału firmy znajduje się w Katowicach przy ulicy 11-go Listopada 11. Środki przeznaczane przez firmę na funkcjonowanie drużyny hokejowej pokrywają jej wydatki w 30–40 procentach. Innymi sponsorami klubu są: Kopalnia Węgla Kamiennego “Wieczorek”, Katowicki Holding Węglowy S.A., Stal Service s.j., HYDROSTAT, Rewital, P.U.T HERMES Karol Geppert – Timemaster, Real- Mysłowice, Parta Sp. z o.o., czasopismo Sport, FILIPHOCKEY, ARAD oraz Solidarność NSZZ KWK “WIECZOREK”. Kopalnia Węgla Kamiennego “Wieczorek” powstała 6 stycznia 1826 roku. Jak sama nazwa mówi Kopalnia zajmuje się wydobywaniem węgla kamiennego. W ofercie kopalni znajdujemy: kostka, orzech I, orzech II, groszek, miały oraz węgiel konfekcjonowany w opakowaniach 10 kg i 25 kg. Katowicki Holding Węglowy S.A. to spółka Skarbu Państwa powstała 29 czerwca 1993 roku w wyniku połączenia 11 kopalń, będących jednoosobowymi spółkami Skarbu Państwa: Kopalnia Węgla Kamiennego „Murcki” S.A. z siedzibą w Katowicach, Kopalnia Węgla Kamiennego „Kazimierz-Juliusz” S.A. z siedzibą w Sosnowcu, Kopalnia Węgla Kamiennego „Katowice” S.A. z siedzibą w Katowicach, Kopalnia Węgla Kamiennego „Śląsk” S.A. z siedzibą w Rudzie Śląskiej, Kopalnia Węgla Kamiennego „Niwka-Modrzejów” S.A. z siedzibą w Sosnowcu, Kopalnia Węgla Kamiennego „Kleofas” S.A. z siedzibą w Katowicach, Kopalnia Węgla Kamiennego „Wujek” S.A. z siedzibą w Katowicach, Kopalnia węgla Kamiennego „Wesoła” S.A. z siedzibą w Mysłowicach, Kopalnia Węgla Kamiennego „Wieczorek” S.A. z siedzibą w Katowicach, Kopalnia Węgla Kamiennego „Mysłowice” S.A. z siedzibą w Mysłowicach, Kopalnia Węgla Kamiennego „Staszic” S.A. z siedzibą w Katowicach. Katowicki Holding Węglowy produkuje rocznie około 17,5 mln ton wysokojakościowych sortymentów handlowych węgla. Siedziba znajduje się w Katowicach przy ulicy Damrota 16 - 18. Stal Service (spółka jawna) to firma zajmująca się produkcją wyrobów ze stali. W jej asortymencie znajdziemy takie produkty jak: rury, pręty, kształtowniki, profile, blachy, odkuwki, kołnierze stalowe, elementy rurociągu, dennice, elementy tłoczone z blachy, elementy złączne, wyroby z metali nieżelaznych, odlewy, armatura przemysłowa, kompensatory oraz elementy wycinane z blachy. Siedziba firmy znajduje się w Tarnowskich Górach przy ulicy Opolskiej 1. Rewital Sp. z o.o. to firma zajmująca się usługami z zakresu: gospodarki energetycznej, unieszkodliwiania i odzysku odpadów przemysłowych, rekultywacji terenów poprzemysłowych transportu drogowego osób i rzeczy, budownictwa, instalacji sanitarnych i elektrycznych. Firma posiada swoją siedzibę w Katowicach przy ulicy Ks. Majora Karola Woźniaka 7. Przedsiębiorstwo Usługowo Transportowe “HERMES” Import - Export Karol Geppert – Timemaster to firma powstała w marcu 1991 roku. Od powstania firmy jej podstawową działalnością była i nadal jest działalność handlowa zegarami, budzikami, zegarkami i innymi akcesoriami zegarmistrzowskimi. Firma mieści się przy al. Korfantego 141 w Katowicach. Hipermarket Real w Mysłowicach to firma zajmująca się detaliczna sprzedażą artykułów spożywczych oraz przemysłowych. Sklep ten znajduje się przy ulicy Katowickiej 75 w Mysłowicach. Parta Sp. z o.o. prowadzi działalność w zakresie rozwoju i zarządzania dwoma systemami franchisingowymi: Mail Boxes Etc. oraz Galeria Prezentów. Siedziba firmy znajduje się w Katowicach przy ulicy Kolejowej 57. Czasopismo Sport, którego redakcja znajduje się w Katowicach przy ulicy Sobieskiego 1., zajmuje się relacjonowaniem wydarzeń sportowych z regiony, polski i świata. FILIPHOCKEY to czeska firma znajdująca się w Ostrawie (Černa louka), zajmująca się sprzedażą na szeroką skalę wyposażenia do hokeja, łyżworolek, wyposażenia do floorballa, hockeyballa oraz odżywek sportowych wszystkich znaczących światowych i krajowych marek. Jest to największy specjalistyczny sklep hokejowy na Morawach. ARAD to firma mająca swoja siedzibę przy ulicy Ociepki 17 w Katowicach. Firma ta w wyniku stałego rozwoju obecnie prowadzi pełną i szeroką działalność w zakresie rozbioru mięsa wieprzowego, wołowego oraz drobiu zakupionego od sprawdzonych ubojni w kraju, spełniających wymogi Unii Europejskiej. Do jednostek współpracujących z Klubem Sportowym Naprzód Janów możemy zaliczyć władze miasta, policję, straż pożarną, służbami medycznymi, Polski Związek Hokeja na Lodzie oraz okoliczne szkoły. Sytuacja w przypadku władz miasta, czyli Urzędu Miasta Katowice bywa różna. Od czasu reaktywacji Klubu miasto stara się pomagać w sprawie sportu dzieci i młodzieży. Klub, co roku dostaje dotacje z tytułu różnych programów sportowych dla dzieci i młodzieży (tabela poniżej). Tabela 1. Dotacje z Urzędu Miasta na organizacje zajęć i imprez dla dzieci i młodzieży. 2006 2007 2008 Prowadzenie środowiskowych programów profilaktycznych w formie pozalekcyjnych zajęć sportowych 100,000,00 63,500,00 66,000,00 Szkolenie dzieci i młodzieży w dziedzinie sportu, turystyki i rekreacji X 27,500,00 30,000,00 Akcja Lato/Zima - organizacja zajęć sportowo – rekreacyjnych dla dzieci i młodzieży 4,350,00 X X Organizacja imprez sportowo – rekreacyjnych dla dzieci i młodzieży 3,340,00 X X Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów Urzędu Miasta

Jak wynika z powyższych danych w porównaniu do roku 2006 w roku 2007 i 2008 klub nie otrzymał dotacji na organizację imprez oraz Letnich bądź zimowych zajęć dla dzieci i młodzieży. Biorąc pod uwagę dotacje na przeprowadzanie środowiskowych programów profilaktycznych w formie zajęć pozalekcyjnych widać duża różnice w wysokości dotacji pomiędzy rokiem 2006 a latami 2007 i 2008. Wynikać może to z powstawania coraz większej ilości klubów w Katowicach. W porównaniu do 2006 roku polepszyła się sytuacja, co do szkolenia dzieci i młodzieży, w roku 2007 klub otrzymał 27,500,00 zł a w 2008 już 30,000,00 zł dzięki temu możliwy jest rozwój sekcji hokejowych dla dzieci i młodzieży. Miasto jest również właścicielem lodowiska, z którego korzysta Klub. Ostatnie informacje donoszą o podwyżce opłat za miejsca reklamowe na lodowisku z 2 zł za metr kwadratowy do około 17 zł (cena nie oficjalna). Policja, straż pożarna oraz służby medyczne to podmioty wzywane w czasie imprez organizowanych przez klub. Zdarzają się mecze, na których potrzebne są dodatkowe siły policyjne. Prócz tych jednostek czasem wzywane są również firmy ochroniarskie zajmujące się ochroną obiektu, ale to w bardzo wyjątkowych sytuacjach. Polski Związek Hokeja na Lodzie z siedzibą na ul. M. Konopnickiej 3 lok. 2 w Warszawie oddział wojewódzki w Katowicach przy ulicy Nałkowskiej 10. Współpraca ta polega głównie na wymianie informacji, pomocy przy załatwianiu spraw z miastem lub innymi podmiotami publicznymi oraz pomocy przy organizacji imprez sportowych. Klub prowadzi zajęcia dla dzieci i młodzieży z okolicznych szkół podstawowych i gimnazjalnych. Zajęcia prowadzone są przez profesjonalnych trenerów i instruktorów, czasem przez zawodników głównej drużyny. Siła robocza klubu, to przede wszystkim zatrudnieni trenerzy, masażyści, lekarze, kierownicy drużyn, instruktorzy oraz zawodnicy grający w drużynie, która znajduje się w ekstralidze. Na zawodników składają się gracze zarówno polscy jak i czescy, słowaccy oraz węgierscy. Jest to grupa ludzi o wysokich kwalifikacjach oraz dużym potencjale. Umiejętności trenerskie kadry szkoleniowej umożliwiają odnoszenie sukcesów w rozgrywkach ligowych.

Rozdział VI Mocne i słabe strony Klubu Sportowego

Klub Naprzód Janów to klub z tradycją, od początku swego istnienia mimo wielu problemów nie zmienił barw klubowych ani nazwy. Jest symbolem dzielnicy Katowic – Janowa. Klub ten posiada bardzo zgraną drużynę oraz całą kadrę, o czym świadczy awans do ekstraligi w hokeju na lodzie oraz dobre występy w pierwszym sezonie. Drużyna prowadzona jest przez bardzo dobrych trenerów Polaka i Słowaka. W składzie również nie brak jest obcokrajowców, co wzbogaca jakość gry całej drużyny. Nowe nabytki w drużynie z Węgier i Słowacji wniosą do gry dużo nowych elementów wyuczonych na swych ojczystych lodowiskach. 
Zarząd klubu tworzą osoby inteligentne i ambitne z ogromną wiedzą i możliwościami. Prezes klubu to człowiek światowy, bywał w całej europie i nie tylko. W czasie podróży zdobywał wiedzę na temat nauki i szkolenia hokeistów w takich krajach jak Czechy, Słowacja, Finlandia czy nawet Kanada czy USA. Liczne znajomości z zagranicznymi przedstawicielami klubów hokejowych umożliwiają pozyskiwanie nowych zawodników by podnosić poziom gry swojej drużyny.
Klub dużą uwagę poświęca dzieciom i młodzieży okolicznych dzielnic. Prowadzone są dla nich bezpłatne zajęcia z jazdy na łyżwach czy z hokeja na lodzie w ramach programów sportowych dotowanych przez miasto. Klub organizuje również wiele imprez sportowych dla najmłodszych. 
Stałe źródła finansowania klubu pozwalają mu na sprawne funkcjonowanie i rozwój. Umożliwia to również realizację celów Klubu związanych z grą w ekstralidze i osiąganiem międzynarodowych sukcesów. Pieniądze pozwalają również na sprawniejsze przeprowadzanie zmian w szeregach drużyny klubowej jak i na unowocześnianie wyposażenia zawodników w trosce o ich zdrowie i bezpieczeństwo jak również dla poprawy ich bezpieczeństwa. 
Dużym atutem klubu jest bardzo mocna więź z kibicami, którzy gorąco dopingują swoją drużynę jak również pomagają w zarządzaniu klubem. Klub ściśle współpracuje z Klubem Kibica i rozważa wszelkie pomysły podsuwane przez kibiców dążąc do ich zadowolenia. Ceny biletów na mecze drużyny również dopasowane są do możliwości finansowych okolicznej ludności. Dobre relacje klubu z kibicami owocują rodzinną atmosferą na meczach oraz spokojem i bezpieczeństwem.
Jednak nie ma rzeczy idealnych, każdy posiada jakieś wady, tak samo Naprzód Janów nie należy do wyjątków. Klub ten posiada bardzo słabo rozwiniętą promocję, choć i tak w ostatnich latach sytuacja się polepszyła nie jest to jednak zbyt skoordynowane i zorganizowane działanie. 
Dużym minusem jest rózniez fakt nie posiadania własnego lodowiska, które mogłoby przynosić dodatkowe zyski. Tym czasem jest ono powodem kosztów gdyż jest wynajmowane od miasta. Klub jest zależny od decyzji Urzędu Miasta w sprawie użytkowania lodowiska, musi dostosować się do wszystkich wytycznych. Kolejnym problemem związanym z lodowiskiem jest mała ilość miejsc na obiekcie, co przy większej ilość kibiców naraża na niepotrzebne napięcia i niewygody. 
Inną jakże ważna sprawa jest znaczna odległość siedziby zarządu od lodowiska, na którym odbywają się imprezy. Wiąże się to z dodatkowymi kosztami dojazdu z siedziby na lodowisko. 
Częste rotacje zawodników, zmiany i transfery również źle wpływają na efektywność drużyny. Niektórzy z graczy nie mają czasu zgrać się z drużyną a często też cała drużyna nie potrafi sobie poradzić w sytuacji, gdy do składu wchodzi ktoś nowy i trzeba się dostosować do jego gry i zwyczajów na lodzie. 

Rozdział VII Szanse i zagrożenia Klubu Sportowego

Z powyższej analizy wynika, że otoczenie klubu jest dość zróżnicowane. To zróżnicowanie środowiska, w jakim działa klub niesie za sobą szanse rozwoju dla klubu w przyszłości jak również pewne zagrożenia.
Jedna z szans wynikających z otoczenia klubu jest duży odsetek dzieci i młodzieży w liczbie okolicznych mieszkańców, z których można stworzyć podstawę drużyny w przyszłości przez szkolenie od najmłodszych lat. Szkolenie to może odbywać się w ramach pozalekcyjnych zajęć sportowych jak i osobnych treningów prowadzonych przez klub. 
Powstawanie nowych firm w okolicach klubu daje większe możliwości, co do zdobycia sponsorów oraz na rozsławienie klubu nawet na arenie międzynarodowej – zakładając, iż przyszłe firmy sponsorujące będą działać na rynkach międzynarodowych, tak jak Akuna czy Filiphockey. W ostatnich latach miasto zaczęło inwestować w dzielnice otaczające klub uatrakcyjniając je, co może doprowadzić do zachęcenie nowych inwestorów a tym samym zwiększyć szanse na zdobycie nowych sponsorów.
Spadek bezrobocia a co za tym idzie wzrost średniego wynagrodzenia w regionie to szansa na nowe zyski uzyskiwane z biletów oraz gadżetów sprzedawanych przez klub. Gdy poprawi się sytuacja okolicznych mieszkańców będzie można podnieść ceny biletów, które staną się dodatkowym źródłem dochodów dla klubu. Pieniądze te będzie można przekazać na dodatkowy sprzęt lub na szkolenie najmłodszej kadry. 
Szansą jest również fakt przywiązania okolicznych mieszkańców do klubu, dzięki czemu Klub nie musi martwic się o kibiców na meczach jak również o swoją przyszłość. Tradycje dotyczące kibicowania klubowi przekazywane są z pokolenia na pokolenie, co zwiększa szanse klubu na stałą sławę w regionie.
Biorąc pod uwagę otoczenie technologiczne, klub ma dużą szansę na rozwój pod względem wyposażenia zawodników, co spowoduje zwiększenie efektywności gry drużyny jak również bezpieczeństwo na lodzie. Nowe technologie na rynku spowodują też szybszy i lepszy przebieg spotkań jak również sprawne rozwiązywanie sytuacji spornych, które wynikły podczas meczu.
Niestety otoczenie nie stwarza jedynie szans, ale również zagrożenia. Jednym z najbardziej niebezpiecznych jest bardzo gwałtowny spadek liczby ludności zarówno w Katowicach, jaki i w całym województwie Śląskim. W Katowicach liczba ludności zmniejszyła się o 3060 osób w stosunku do 2006 roku, a w województwie Śląskim aż o 28430 osób. Grozi to wyludnieniem regionu i brakiem popytu na usługi rozrywkowe, jakie oferuje klub. 
Kolejną sprawa jest mała popularność hokeja na lodzie w Polsce. Co w przyszłości wraz z coraz mniejszą liczba ludności może prowadzić do zaniku tej dyscypliny w Polsce i brakiem popytu na nią w przyszłości.
Coraz wyższy poziom cen może doprowadzić do niepotrzebnych i wręcz niebezpiecznych oszczędności klubu na sprzęcie sportowym, co może doprowadzić do utraty zdrowie a w najgorszym razie i życia zawodników. Sprzęt tani ma zwykle słaba jakość i słabsze zabezpieczania. Może to również spowodować wzrost kosztów użytkowania lodowiska a co za tym idzie zmniejszenie częstotliwości treningów, co może prowadzić do spadku formy zawodników oraz jakości ich gry podczas spotkań.
Kolejnym z zagrożeń, które może spowodować brak ludzi na meczach jest stereotypowe myślenie społeczeństwa, że na widowiskach sportowych jest niebezpiecznie. Co zniechęca wielu ludzi do zabrania rodzin na mecze. A tym samym zmniejsza to możliwość na przenoszenie tradycji klubu najmłodszym. 

Rozdział VIII Plan strategiczny rozwoju

Plan strategiczny klubu sportowego Naprzód Janów obejmuje 3 lata tj. trzy sezony.

Cel strategiczny I: Znaleźć się w czołowej trójce w Polskiej Ekstralidze Hokejowej. Cele operacyjne:

1. Pozyskanie nowych zawodników z kraju i z zagranicy.
2. Pozyskanie nowych sponsorów.
3. Polepszenie warunków treningowych i odnowy biologicznej dla zawodników. Cele szczegółowe: 1.1. Wymiana zawodników z klubami Polskiej Ekstraligi 1.2. Współpraca z klubami Węgierskimi, Czeskimi oraz Słowackimi. 1.3. Nawiązanie współpracy z klubami krajów skandynawskich. 2.1. Współpraca z okolicznymi firmami 2.2. Pozyskanie sponsorów z areny międzynarodowej. 3.1 Wprowadzenie nowych systemów szkoleniowych. 3.2. Zakup nowoczesnego sprzętu sportowego. 3.3. Zagraniczne staże i obozy szkoleniowe.

Cel strategiczny II: Działania na rzecz okolicznej ludności Cele operacyjne:

1. Współpraca z okolicznymi szkołami.
2. Zachęcanie okolicznych mieszkańców do aktywności fizycznych. Cele szczegółowe: 1.1. Organizacja zajęć dla dzieci i młodzieży w ramach pozalekcyjnych zajęć fizycznych. 1.2. Organizacja imprez sportowych dla dzieci i młodzieży. 1.3. Organizacja zajęć w ramach letnich bądź zimowych wakacji. 1.4. Wspiera działalność Uczniowskich Klubów Sportowych. 1.5. Promocja wśród młodzieży zdrowego stylu życia, wolnego od uzależnień. 2.1. Organizacja festynów rodzinnych we współpracy z Urzędem Miasta. 2.2. Organizacja spotkań z zawodnikami czołowej drużyny. 2.3. Propagowanie zdrowego stylu życia.

Cel strategiczny III: Propagowanie hokeja na lodzie. Cele operacyjne:

1. Współpraca z innymi organizacjami sportowymi.
2. Organizacja bezpłatnych zajęć z hokeja na lodzie.
3. Działania promocyjne. Cele szczegółowe: 1.1. Współpraca z Polskim Związkiem Hokeja na Lodzie. 1.2. Współpraca z klubami Ekstraligi Polskiej. 1.3. Współpraca z klubami I, II i III ligi hokeja na lodzie. 2.1. Organizacja zajęć dla dzieci i młodzieży 2.2. Organizacja zajęć dla okolicznych mieszkańców. 3.1. Organizacja spotkań z czołowymi zawodnikami z ligi. 3.2. Organizacja meczów międzynarodowych. 3.3. Współpraca z prasą, telewizja, portalami internetowymi i radiem. 3.4. Pozyskanie sponsorów dla polskiego hokeja.

Wnioski

W ostatnich latach znacząco zmieniło się otoczenie Klubu Naprzód Janów, co w dużej mierze odbiło się na jego strategii rozwoju. Drastycznie spadająca liczba ludności w województwie Śląskim oraz Katowicach może mieć katastrofalne skutki nie tylko dla tego klubu, ale i całego rynku sportowego. 
Cel pracy został osiągnięty a wyniki badań dostarczyły odpowiedzi na pytania badawcze postawione na początku pracy. 
Według mnie Klub ma duże szanse na rozwój i realizacja postawionych celów, jednakże stoją przed nim duże wyzwania i przeszkody związane z dużą zmiennością otaczającego go środowiska. Otoczenie Klubu ma ogromny wpływ na jego działalność, ponieważ tylko ścisła współpraca z otoczeniem daje możliwość rozwoju i dalszej działalności. Odpowiedź na ostatnie z postawionych pytań nie jest jednoznaczne. Jeśli w dalszym ciągu otoczenie demograficzne będzie się tak gwałtownie zmieniać rozwój klubu będzie stał pod znakiem zapytania, ponieważ tak duży spadek liczby ludności może spowodować, że na meczach będzie coraz mniej kibiców, co zmniejszy popyt na usługi rozrywkowe i zmniejszy zyski. Natomiast, jeśli ulegnie to złagodzeniu przy jednoczesnym ciągłym wzroście średniego wynagrodzenia klub ma duże szanse na rozwój i osiąganie zysków z działalności rozrywkowej.
Teza jak wynika z powyższych rozważań może, ale nie musi być prawdziwa. Wszystko zależy od dalszych tendencji otoczenia, jak również samodoskonalenia się klubu. 

Literatura

1. „Zarządzanie. Teoria i praktyka” pod red. Andrzeja K. Koźmińskiego, Włodzimierza Piotrowskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006
2. „Metody sprawnego zarządzania” Henryk Bieniok i zespół, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004
3. „Menedżment. Podstawy zarządzania” Leszek Korzeniowski, Wydawnictwo EAS, Kraków 2005