Sprawą podstawową dla procesów adaptacyjnych i realizacji zmian organizacyjnych jest dokładna analiza sygnałów docierających zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz. Podzielić można to poniekąd na dwa „poziomy”: pierwszy - gdzie uwzględnia się zasadnicze uwarunkowania otoczenia w odniesieniu do rozwoju, drugi – który to z kolei skierowany jest na specyficzne warunki i konkurencję na polach działania. Podmioty zorganizowane formułują różne strategie zmian. „Potrzeba zmian nie ogranicza się jedynie do sytuacji rzeczywiście trudnych; nie definiuje się ich tylko, kiedy dzieje się źle, aby działo się lepiej”. Można więc zauważyć, iż zmian dokonuje się z bardzo wielu przyczyn: by pokonać trudności, lepiej się rozwijać, dotyczyć może to również chociażby dalszej ekspansji. Mogą być one zaplanowane, lecz nie raz także wymuszone przez daną sytuację. Postrzegając to w ten sposób, można stwierdzić, że wprowadzanie zmian może być częścią ciągłego procesu doskonalącego. Warto podkreślić, że do dokonywania takich zmian niezwykle istotne jest dobranie do nich odpowiedniego czasu i metod, jakimi zostaną przeprowadzone.

Podział według Iacocca: • Strategie zmian zorientowane kulturowo koncentrują się na tworzeniu nowych: wartości, zwyczajów, norm postępowania, postaw i wzorów zachowań. Są one środkiem do przekształcenia kultury organizacyjnej i sprawniejszego jej działania. Kulturę organizacyjną zmienia się najskuteczniej przy udziale grupy, ponieważ wykorzystać można jej umiejętność do przekonywania i wspierania innych, właśnie dlatego tak często mamy do czynienia z takimi technikami jak budowanie zespołów. • W strategiach zmian techniczno-strukturalnych podkreślany jest związek istniejący pomiędzy systemami: technicznym i społecznym. Tutaj liczy się „otwarty” charakter – czyli głównie związek z otoczeniem zewnętrznym. Przede wszystkim zwraca się uwagę na nierozerwalny system połączeń między technologią, strukturą, zadaniami i ludźmi. Prawdą jest, iż człowiek najtrudniej dostosowuje się do zmian jeśli chodzi o te związane z ludźmi – czyli podział władzy, praw i obowiązków. Dlatego też wprowadzane innowacje powinny opierać się na skuteczności podejmowanych decyzji. • Integralno-systemowe strategie zmian wskazują na konieczność całościowego planowania zmian i przewidywania występowania w procesie ich wdrażania wielu istotnych czynników, zarówno wzmacniających jak też osłabiających zmiany, jako skutek tzw. „efektów ubocznych”. M. Beer na takie podejście proponuje jako własny model o nazwie “otwarty system planowania” – gdzie programy zmian tworzone mają być na podstawie silnych stron i posiadanych zasobów. Elementy, na których taki system powinien się opierać to:

• określenie przyszłości zgodne z potrzebami,
• sprawność komunikowania się,
• siatki powiązań istniejące między podmiotem a otoczeniem,
• znaczenie tworzenia koalicji wspierających działania różnego typu,
• zaangażowanie wszystkich przy rozwiązywaniu problemów.
  Każda z wymienionych wyżej strategii nawiązuje do prawidłowego strukturalizowania działalności ludzi, a więc do zachowań, które związane są z realnymi sytuacjami. Rozwiązywanie tych problemów ma zapewnić sukces. E. Anderson mówi: „zarządzanie zmianami organizacyjnymi jest procesem wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem, przy zachowaniu ciągłości dostępu do zasobów oraz powiązaniu ich zakresu z potrzebami i realizacją celów organizacyjnych”. Niezwykle istotne w procesie dokonywania zmian jest również uwzględnienie licznej grupy determinantów jego dotychczasowego funkcjonowania. Zdaniem J. Skalika są to między innymi: faza cyklu „życia”, w której się on znajduje, stan zasobów: naturalnych, ludzkich i finansowych, wyniki dotychczasowej działalności oraz również realizowana poprzednio i obecnie strategia działania. Nie należy zapominać, że największym motorem zmian są ludzie, ich wiedza i presja kreatywnego działania. To oni sami formułują strategię działania, a także sami ją realizują. Jeśli chodzi o klasyfikację zmian organizacyjnych, jest konieczna co najmniej z czterech powodów:

1. Ułatwia scharakteryzowanie podejmowanej zmiany,
2. Umożliwia projekcje przyszłych skutków,
3. Pełni role porządkującą,
4. Pozwala na ocenę. Całą zmianę organizacyjną np. reorganizację, można podzielić na fazy przygotowawczą i realizacyjną. Faza przygotowawcza to: konkretyzacja celu, prace badawcze, projektowanie zmian, pozyskanie zasobów. Faza realizacji to: wdrożenie, korygowanie, ocena. Jeśli skupić się na podziale proponowanym przez J. Skalika, wyodrębniamy zmiany wg kryterium jakości i ilości. Zmiany wg kryterium jakości to: innowacyjne zmiany administracyjne, kulturowe, regulacyjne, strukturalne. Zmiany wyodrębnione wg kryterium ilościowego, zdaniem J. Skalika, dotyczą pomiaru skutków, które zmiana wywołuje, a rodzaj zmiany zależy tutaj od wzrostu stopnia złożoności. Natomiast zmiany podzielone wg kryterium zakresu zmian, mogą dotyczyć:

• całego systemu zarządzania organizacją,
• wybranych elementów np. podsystemu technicznego,
• różnych poziomów organizacji np. całości, zespołu komórek, pojedynczych stanowisk pracy. Jeśli skupić się natomiast na analizie jednowymiarowych koncepcji podziału zmian organizacyjnych wykorzystuje się między innymi kryteria:
• szybkość i zakres procesu zmian,
• okres opóźnienia zmian organizacyjnych w podmiocie do inspirujących zmian w otoczeniu,
• zasięg oraz tzw. „głębokość” zmian.

Myślę, że warto przybliżyć też sposób podziału wg L.E. Greiner’a. Omawia on zmiany o charakterze ewolucyjnym i rewolucyjnym analizując kryterium szybkość i zakres procesu zmian. Preferowane przez niego zmiany ewolucyjne dokonują się w tempie odpowiednim do presji otoczenia, zazwyczaj w długim przedziale czasowym i są przeplatane okresowymi zmianami rewolucyjnymi, które trwają zazwyczaj bardzo krótko lecz są gwałtowne. Udowadnia, że w miarę wzrostu, pojawia się pięć etapów rozwoju w przemiennych cyklach: ewolucyjnym i rewolucyjnym. Są to: • Etap I - wzrost przez kreatywność i kryzys przywództwa, • Etap II – wzrost przez wytyczne i kryzys autonomii, • Etap III – wzrost przez delegowanie uprawnień i kryzys kontroli, • Etap IV – wzrost przez koordynację i kryzys biurokracji, • Etap V – wzrost przez współpracę i kryzys z innych powodów. Koncepcja Greiner’a definiuje najodpowiedniejsze zmiany w każdym z etapów cyklu życia oraz uzasadnia niezbędność zakresu zmian z perspektywy różnych determinantów zależnych i nie zależnych od podmiotu.

Natomiast L. Ackerman i L. Castello, wykorzystując zakres zmian jako kryterium mówią o zmianach które mają charakter: rozwoju, przekształcenia lub transformacji. Zmiany te różnią się zasięgiem, stopniem możliwości ich zaplanowania i kontroli przebiegu procesu zmian. Ich zdaniem zmiany pierwszego charakteru to usprawnianie dotychczasowych rozwiązań, ponieważ mogą być one mało adekwatne do bieżących wymagań. Zmiany odnośnie przekształceń powinny stopniowo tworzyć „nową”, bardziej adekwatną strukturę organizacyjną. Dotyczyć powinny, między innymi, rozwiązań i sposobów realizacji zadań, na które składają się: projekty organizacyjne, techniczne, operacyjne. Proces tego „przejścia” trwa określony czas i związany jest z obniżeniem sprawności organizacyjnej, jako skutek tzw. „docierania się” funkcjonalnego. W koncepcji L. Ackermana zmiany o charakterze transformacji są bardzo radykalne, a proponowane rozwiązania posiadają relatywnie największy, w porównaniu z poprzednimi, zasięg i głębokość. Przewiduje on wzajemne zależności między charakteryzowanymi zmianami:

• transformacyjne mogą obejmować rozwojowe oraz zmiany o charakterze przekształceń,
• przekształceniowe mogą zawierać w sobie również rozwojowe. L. Castello koncentruje się również na planowaniu i konsekwencjach wdrożenia dla każdego rodzaju zmian. Zmiany określane jako rozwój mają umożliwić wszystkim kreatywne myślenie i rozwój umysłów oraz wykorzystaniu potencjału w planowaniu i realizacji projektów. Zmiany o charakterze transformacji powinny zapewnić „zaszycie” zmian w wizji, misji i strategii.